阿里“英雄归乡情结”里，都有些什么？( 七 )_王如晨/文摘要◎何以为家？◎为何回家

马云虽说“过冬” ，阿里却并未因此收缩。当年9月， “大淘宝战略”落地，一分为三，开放气质展露无遗。这诞生5年的单元，已成新的成长驱动。

阿里2008年GMV已超2000亿。经由2009至2012年三年开放，焕发出的生命力不同以往。 B2B上市公司已无法真正反映整体战略、业务架构、成长性及投资价值。阿里资本市场策略到了调整期， B2B虽不可或缺，但无法扮演阿里面向资本市场的整体价值符号。或者说，它已完成阶段性使命。

2013年私有化，正是阿里着眼长期战略而采取的行动。当香港投资人咒骂阿里私有化害惨一批人时，他们没有看到行业变革与阿里关键的变化。

阿里私有化不是放弃香港，而是基于业务与生态而进行的整合与重启。香港给了它最初的荣耀，也让它黯然神伤。但它仍倾心这个全球化资本市场。这个2013年GMV已超过1.5万亿的平台，已到重启时刻，它必须跳上更大的历史舞台，才能释放巨大的成长性。

阿里确实从来没有放弃香港动机。 2013年，有关整体挂牌香港的消息十分密集。即便到2014年6月前，也是如此。它一直在期待香港资本市场制度的变革。当然，它已不再像2007年那样还有明显的妥协。经历过5年洗礼的阿里，对自身文化、模式、长期战略有了更多自信。面对投资人短期诉求，它展现出更高的独立性。私有化后的公司治理，尤其合伙人制度下的同股不同权，完全不同于2007年为B2B搭建的结构，这是阿里集团为保证价值观、使命驱动而建立的制度与组织保障。