管理|互联网大厂该醒了，组织转型才能“共同富裕”( 三 )_

业绩越往高处走，难度越大，哪有那么多的业绩增量空间？如果有，也仅仅是产业红利带来的，产业生命周期规律一定会夺走这部分空间。因此，要激励达成高业绩，必然带来单位激励成本的增加；反之，如果不付出这类激励成本，高业绩基本就没可能完成。这是所有企业的激励设计都逃不开的规律。
但其实，这对企业和老板来说，是一笔再划算不过的生意：
一是会带来马太效应。当企业进入新的经营高度时，会带来更大的发展势能，远远甩开竞争对手，在经营业绩上形成马太效应。
二是会带来市值增长。由于业绩突破，在竞对无法抵达的“无人区”的快速增长，给予了投资者极大的信心，显然能对于推动市值提升起到积极的作用。
如果醉心于“增长”的老板们认可上面的逻辑，他们就不得不回到组织管理的逻辑，显然，这符合“共同富裕”的价值导向。
冷静思考后我们会发现，仅仅做好传统的组织管理是不够的，勇敢走向组织转型才是大多企业的最优选择。要走向“共同富裕”，必然需要付出更多的人工成本。
但是，没有任何一个老板愿意平白无故地就支出人工成本，这其实也是在破坏市场经济的游戏规则，是不可取的。但是，如果我们能够客观度量员工的市场价值，并通过有诚意的激励进行反馈，那么结果就是“企业发展，员工获益”的双赢。在经济学上，这是一种对双方都有利的“帕累托改进”。
四、“企业组织”的终极答案转换经济发展动能无疑是“做蛋糕”的有效路径，但我坚持认为，“重视组织管理，推动组织转型”也是“做蛋糕”的有效方法。中国企业的管理基础太弱，在互联网时代又没有与时俱进进行组织转型，有太大的提升空间可以“做蛋糕”。而好的组织模式，本身更为“分蛋糕”给出了答案。
互联网经济浪潮后，互联网企业为首的红利群体走向精耕细作是大势所趋，这必然拷问他们的组织管理。其实，每个企业都有潜能，往小了说，是员工被压抑的能力和意愿，往大了说，是员工可以盘活的一切资源。
试想，如果企业能够打造出一种组织模式（Organization Pattern），让员工能够得到更多的赋能（有能力干）和激励（有意愿干），让他们释放出自己与组织的潜能，那么，“做蛋糕”和“分蛋糕”不就可以水到渠成？
从20世纪50年代开始，以美国经济学家路易斯·凯尔索为代表的学者开始关注到，劳动与资本共同创造社会财富，但社会的贫富差距却扩大，强力主张通过员工持股计划来让员工分享企业的发展收益。诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨和贝克尔则建议将人力资源视为人力资本，让其获得更高回报。
【管理|互联网大厂该醒了，组织转型才能“共同富裕”】经济学家们的上述设想，最后落地的解决方案都是股权激励。但是，让所有员工分享公司层面股份的“撒胡椒面”方式，已经被实践证明是低效的制度安排。如果这种方式能够获得成功，人民公社早就成功了。
而我们若干年的实践显示，现代企业的激励设计应该有三层。
最顶层是合伙人激励，这是通过对公司高层和核心人员的股权激励（股权、期权、限制性股票、虚拟股等）来实现的。
最底层是蓝领工人的日清日结，即每个业务动作标准化基础上，让员工的工作流在线化，典型例子就是美团的送餐小哥、滴滴的司机等。
最缺的一层是中间的项目激励，即将企业的价值创造分为若干单元，再让价值创造者们在工资之外分享超额利润。
合伙人激励面对的是少数人；蓝领工人的日清日结由于针对标准工作，激励空间有限；只有项目激励才能激活大多数价值创造者，向上有力支撑企业的业绩增长，向下将激励向底层蓝领工人分发。这条路就是我们所谓的“组织转型”——打造平台型组织（Platform-based Organization）。