用户|钉钉变革300天：产业互联网的＂三个问题＂和它的新答案_tms|产品|方案|经理|页面|业务方

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图源：图虫
编者按：本文来自微信公众号砺石商业评论（ID： libusiness），作者吴杨盈荟，创业邦经授权转载。
2021年6月，钉钉全员大会的前夕，叶军（花名不穷）带着团队跟阿里巴巴集团CEO张勇在杭州阿里总部进行了一次业务汇报。谈话计划一小时结束，结果严重超时，拖成了两个半小时。两个人甚至连中午饭都没来得及吃。
讨论最激烈的点在于：钉钉要规模，到底对不对？
这次谈话结论影响深远。最终达成的共识是：钉钉今天要的规模，不是以前的规模，钉钉要的是高质量的增长。换句话说，钉钉的战略目标，要从原来单一的规模指标变成价值指标。这奠定了新钉钉的策略基础。
2020年9月底，阿里将钉钉升级为大钉钉事业部，与阿里云全面融合。叶军从阿里企业智能事业部负责人调任钉钉。阿里公开宣布，整合集团所有相关力量，确保“云钉一体”战略全面落地。
钉钉换帅，至今整整一年。这一年来，钉钉实现了两个突破：
第一，用户量突破5亿，持续高速增长。用户量从3亿到4亿，钉钉用了9个月时间；从4亿到5亿，钉钉同样用了9个月时间。前一阶段因为抗疫的数字化红利，后一阶段则是在红利衰退期持续保持高速，难度更大。
第二，变革战略目标：从过去服务中小企业拓展至大中小企业全面服务，从做大规模转向做深价值。一个容易被大家忽略的关键指标是，企业月活跃软件数。这个指标衡量的是钉钉给企业提供的价值深度，越大则说明钉钉越难被替代。叶军上任以来，只用了6个月，企业上的月活跃软件数翻了近三倍。
实现这些突破背后，挑战巨大。一方面，叶军接任的是一个从零到一的创始人团队。另一方面是必须面对的新任务：目标变了，资源分配和实现方式都得变。
2021年9月，阿里CEO张勇在致股东信中提出，阿里希望最终能够成为一家消费互联网和产业互联网结合得更好的公司。下个十年，阿里如何把握住机会，利用产业互联网实现第二增长曲线？钉钉又在这场变革中扮演什么角色？
作为钉钉新帅，叶军亲身经历了企业数字化转型的三大问题：组织问题、业务问题、数字生产力工具问题，他试图给出属于钉钉的回答。为此，《砺石商业评论》前往杭州钉钉总部，独家专访叶军，用这篇近6000字长文还原钉钉变阵全过程。
打碎，重塑“友商要把钉钉的用户抢走了。”
有几个月的时间，几乎阿里集团每个高管见到叶军，都对他说同一句话。
这是叶军接任钉钉负责人以来，压力最大的一段时间。
钉钉变革肇始，就不得不面临团队分拆的情况。叶军起初接手的是钉钉的一部分。
彼时，国内协同办公赛道在疫情的催化之下日渐火热，市场入局者众多，竞争格局也和钉钉早期完全不一样。稍有战略上的迟疑，就能让竞争者发现机会。
钉钉面临的首先是组织的挑战。钉钉过去在阿里内部有“疯人院”之称，过去团队多凝聚，现在换帅就有多危险。
钉钉是一个0到1的创业团队，团队结构非常内聚。叶军接了创始人的班，不是接一个管理者的班，这是最难的部分。
创业团队往往是创始人人格的外化，有自己的文化烙印和习惯。同时，创业团队六七年在一起，内心有一定的忠诚度。这个忠诚度可能比事情做对做错还重要。
其次是战略方向改变的挑战。此前钉钉专注于中小企业，也有一部分大企业如复星集团等，但总体上以中小为主。“云钉一体”意味着既要做中小企业，又要做大企业，这个组织能力是钉钉不具备的。钉钉做大客户，意味着要有面向大客户的机制，建立一整套从销售到BD的解决方案和组织机制。