用户|钉钉变革300天：产业互联网的＂三个问题＂和它的新答案( 二 )_tms|产品|方案|经理|页面|业务方

战略方向改变了，资源配置怎么做，拿到的结果是什么，要怎么打，跟以前都不一样了。
“温和不争”是叶军的性格特点。他形容自己是70后，长在红旗下的人。
4年前，接到组织电话，说行癫（现阿里云智能总裁，当时阿里集团CTO）要调他到信息平台，要求马上到岗。3天后，叶军出现在阿里西溪园区。这次接任钉钉，行癫跟他聊了几分钟，他回答：“好的。”没有犹豫。
这场关键变革中，钉钉团队被打碎，再重塑是一个必经过程。而在这场阵痛期中，叶军同样使用了相对温和的方法——聊，一层一层聊。
他先从他的直接下属开始聊，到核心总监级以上，再到所有的管理者。和直接上级行癫、管理团队达成共识后，才有了和张勇的那场关键谈话。
今年6月28号，钉钉全员大会KO（kick off 业务启动会）开启，叶军向团队详细讲述了战略变化的完整规划和思路。
战略转变后，钉钉需要有专门针对大企业客户的团队。钉钉向阿里云学习，组建了一整套面向大企业客户的组织体系，从最前线的BD开始，包括SA（客户经理）、PDSA（解决方案架构师）、销售管理、产品管理、CRM（客户重构经理），还有服务商生态管理团队，用HR生态去服务客户。
这套组织体系跟钉钉原来的团队结构很不一样。但叶军有经验。负责钉钉之前，他负责浙江省和阿里联合打造的一款政务办公软件“浙江钉”项目。如今到了钉钉，他把之前的项目组织沉淀成了一个产品团队。
这个过程中，钉钉又重新调整了团队，把之前分拆的开放平台、生态陆续合并，又把音视频文档、邮箱、Teambition团队都合拢到一起。
“我们本质上是统一思想的过程，最后要把方向统一掉。团队合并，目标统一，业务策略清晰。这样组织才能高效敏捷的往前走。”他说。
至此，钉钉团队内部终于达成了共识：业务和人都回来了，策略传导下去，形成了整个组织的作战体系和指挥系统。
要规模，还是要价值？去年10月，叶军到钉钉没多久，就发现了钉钉的问题是——规模大，但价值单薄。
2020年的新冠疫情给钉钉带来了大量的用户，其中有些用户来得快去得也快。还有一些企业用户会从钉钉搬到对手的平台上，也会从对手那搬到钉钉上，来来回回。
他们为什么要搬？叶军和团队调查后发现，本质上两个原因：第一，价值不够深。搬起来很容易。第二，服务不够好。
“原先追求规模也不是说没意义，但钉钉到了现在这个阶段，这个用户基数，不能再单纯追求规模指标了。”叶军说。
原先钉钉衡量规模的指标只有单一维度，用户量。钉钉目前总用户量5亿，第三方公布的月活跃用户量近2亿。以前就只考核这个数据，所以用To C的做法。但是叶军到钉钉一年，一分钱没有花过买流量，也没有在机场和地铁站打广告。
这方面，张勇给钉钉的要求是：“我要的用户是organic，就是自然回访”。
【用户|钉钉变革300天：产业互联网的"三个问题"和它的新答案】这次谈话，奠定了钉钉大胆战略转向的基石——钉钉要规模，要更多用户，但要的是高质量的用户增长，是有粘性的，有价值深度的。
衡量钉钉的变革成果，有一些关键指标：
总用户量突破5亿，这个数据毫无疑问是最显眼的，但这只是“规模”的第一层。
一个容易被忽略的数据是，钉钉的月活跃软件数。从去年10月份到今年6月份，短短8个月时间，钉钉月活跃软件数增加了近3倍。
此外，还有用户时长。今年，钉钉的用户时长实现了接近一倍的增长，提高了一个数量级。
从要单一规模，到要价值深度，这正是钉钉的核心战略目标。为此，在用户量基础上，增加了更多核心指标，包括企业使用深度、用户使用时长等。