需求调研|那些关于“需求调研”的坑-案例分享（一）( 二 )_公众|日活|kol|用户|微信|有机会

三、应对方式1. 理解组织结构，知道谁是老板、谁是干活人，尤其是刚入职时我进入新公司的第一件事，就是翻公司的组织架构。但跟上一家公司不同的事，这家公司的职能和部门并不清晰，众多层级并行的业务部门，且每个部门的对接人职能、岗位、能力都不一项目。需要一一落实该对接人是否有确认流程的职能以及能力。当部门对接人模糊不清时，需要更部门负责人沟通落实，明确能做决策的人。
2. 别让你的关键干系人成为“地雷”首先要了解对接人在部门内的职能、对他所属上级的作用、是否有一定统筹权。当对接人的职能里，需求汇总并不是他的主要工作时，调研结果可能只是小范围需要，此时可能需要再下沉业务人员再做调研。
当判断对接人的在岗状态不稳定时（比如只是上级临时安插），此时对于对接人提出的需求，优先级可做适当程度降低。当对接人无法达到对接要求时（不沟通、执行不到位），需要寻找合适时机和部门负责人对话，明确该职能人员的责任。
3. 公司并不是对所有业务都“一视同仁”有时候组织并不会明确说明哪个业务线是最重要的，而是要通过部门内部会议、业务的沟通重点，来判断公司当前重点的业务。在做需求评估时，要预留时间和资源关注该业务。而不是通过业务提的需求量和业务表现的紧急程度来判断，有时候底层执行人员反而没有上层那么着急。避免出现上层因为需求推不动而直接干涉的情况。
4. 业务说的都是真的吗？业务说的当然是真的，但是会基于他的岗位性质、他的理解、他的认知范围。有的时候你的对接人并不真正理解业务，可能因为他来的时间不久、他没有过业务经验、他只了解少部分人、又或者他的能力不行。作为对接人需要了解对接部门的架构，从多个组的、各个环节都跟对接人沟通清楚，以此判断他的可信度。
5. 怎么知道自己是真的理解业务了？能不看笔记就说出组织的架构、对接部门的职能分工、每个业务线的对接人、每个业务线的各流程环节、每个环节的典型用户（经常咨询问题的人）。当需要调研或者确认问题的时候，可以很快地知道谁是操作者、谁是信息统筹人、谁是决策人。
而对于业务操作的每个细节、每个逻辑，因为业务在不断变动，所以是很难记清楚的，此时你需要笔记记录，在你想不起逻辑时，要去翻阅对应的需求文档。常用的逻辑还需要收藏起来，便于快速翻看。
四、结语需求调研的第一道战线，是找对公司重点，可以从公司的大大小小的正式会议中获得信息，另外还需要定期跟上级明确重点。第二道线，是找对人，尤其是要分清操作人、对接人、决策人，操作人帮助你了解实际场景、对接人辅助你了解信息和协同矛盾、决策人确认最终结果。
愿你成为一个既能着眼大局、也能明晰细节的调研人。
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