管理者|阿里CEO张勇开始放权……( 二 )_

要么变革，要么灭亡。
以「华为」来说，任正非认为，组织的自我批判，能使流程更优化、管理更优化；而员工的自我批判，将大大提高自我素质，成就各级岗位上优秀的接班人形成，从而保证企业的红旗永远飘扬。
这些年来，在任正非的带动和示范领导下，华为人在内刊、公司文件和各种大会上，不断地公开管理、流程上的不足，敢于进行自我批判，刨松了整个公司思想建设的土壤。培养出一批先知先觉、先改正自己缺点与错误的优秀员工。

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「美的」在2010年举行了产值过千亿元的庆典。当时的美的集团，订单很多，连春节都没空放假。根据2011年的财报显示，美的集团年营业收入达到1341亿元。
兴奋过后，美的董事长方洪波发现一个残酷的事实：1341亿元营收的背后，年利润仅66.41亿元。
他表示："这么大量的订单，其实根本没怎么钱赚，很多订单甚至是亏损的。当时，很多家电企业和我们的情况差不多，就是要做大规模，亏本也要做。可扪心自问，我们究竟为什么这样？"
在不断的反思和讨论后，方洪波在管理层会议上和美的高管们达成了一个共识：拼投资、卖资源的发展方式走不通了。
于是，2011年底，美的确定了转型升级的三个轴：产品领先、效率驱动、全球经营。
经过改革后，美的实现了"产值滞长，利润倍增"逆生长"。

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默守陈规的企业会怎样呢？
「诺基亚」就是一个典型的例子。
2007年的时候，诺基亚营收510亿欧元，市场占有率高达40%，手机全年出货量4亿台。市场占有率和全年出货量的成绩让大部分手机品牌都望尘莫及。
发展到2011年，诺基亚连续三个季度发布盈利预警，2012年诺基亚的市值缩水至100亿欧元，苹果公司市值则增长到近6000亿美元。
在2012年第二季度的盈利预警发布后，诺基亚股价跌至2.35美元的历史最低点，曾经的手机市场王者，倒在了自己曾经最擅长的领域。
究其原因，最重要的一点，就是在产品上不创新，在管理模式上不变革。
最终，被淹没在时代的洪流之中。

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管理者要学会放权
阿里张勇的放权培养“迷你CEO”的决策，是为了让部门总裁们有更大的自主决策权，从而激发更多好的想法，进而提升部门效益，重振低迷的销售，重塑公司整体形象。
管理就像是放风筝，要舍得放绳，但放绳不等于放手，控制的力度与节奏，是最重要的。
1）信任下属，是放权的前提。用人不疑，疑人不用。管理者在下达指令之后，要信任你所挑选的人，是可以胜任任务的。
2）放权不等于不闻不问。授权下属自主决策、自主执行，并不意味着管理者可以当个甩手掌柜，在项目的过程中，适时的考察进度，给予一定的鼓励、支持与建议，是管理者应该做的。
3）放权，也要明确权力与责任。对于中基层管理者以及一线员工而言，领导放权的最终目的是为了提升绩效，因此在得到“权”的同时，也要自觉承担起相应的“责”。
如果一个管理者事必躬亲，下属会在工作中觉得束手束脚没有发挥，进而必然会养成下属的惰性，总是依赖于管理者的决策与创意。
因此，适度的放权，是管理者需要掌握的管理技能。