京东集团本身的供应链在大湾区也非常不错，很多合作的供应商都base在深圳或者广州；整个大湾区的商业形态，政府对创新业务的欢迎程度以及政策灵活性上，都能帮助我们快速拓店。
问：西安、武汉这些区域的门店后续会慢慢放弃吗？
郑锋：稳健发展吧，七鲜今年在成都已经新开了2家门店，成都+西安现在已有6家门店，武汉有2家门店；在长沙，6、7月分别开了两家新店，所以，京津冀和大湾区之外我们目前已经有11家门店。近期,这些地区不会像两个核心区域店数那么多，我们会择优选址，根据我们的能力进行拓展。
问：倾向于自营还是品牌授权或者联营？
郑锋：99%以上都是自营开店，目前我们还是希望先把自营这条路走扎实了。长沙的两个门店有一个突破，是我们跟当地的零售龙头步步高成立了合资公司。明年适当的时候会考虑做一些合作的项目，不限于成立合资公司，目前这一部分还没有非常具体的目标，还要看整个行业零售市场格局的变化。
采访人员：之前的规划是“未来几年自营和合作五五开”，为什么计划改变了？
郑锋：当时设想的是，从今年开始会有大批量的对外合作项目，但2020疫情持续到现在，所有的传统零售商都面临很大的不确定性。这个过程中贸然推进合作并不合适，我们有意把这个节奏放缓。
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七鲜超市门店
采访人员：七鲜的整体战略和打法过去一直在变，有哪些经验教训可以分享？
郑锋：京东对于做七鲜这样的全渠道超市从来没有想过要离开或者放弃，但是过往的的确确在发展速度上没有达到我们的预期，过去因为七鲜店数太少，所以失败的门店会被放大，大家就会有一些疑问。当你有两、三百家店的时候，你可能有5%-10%的店不成功，这是很正常的现象，也符合一定的商业概率。
采访人员：现在来给七鲜定位的话，它应该是什么样的？
郑锋：“品质零售、品质生活”我们是精选商品的逻辑，百分百的包装食品，有大量的3R食品，提供所见即所得的餐饮服务。
采访人员：引流的生鲜品类跟高客单价的品类销售占比在？
郑锋：生鲜品类大概50%，像酒水、家庭生活用品、基础粮油，这部分频次没有生鲜高，但是它带来的GMV整体的贡献率是很高的。我们也做了一些研究，长期在七鲜门店消费红酒品类的用户，关联的购买行为远远高过没有买红酒的
采访人员：整体战略变化之外，七鲜在组织层面有什么调整吗？
郑锋：之前我们是不同业态相对闭环，各自做经营，但今年我们把架构做得扁平化，现在店长和我中间只隔了一级，我们希望前线的决策者听到“炮火”可以马上做决策，而不是层层请示到北京。
第二，我们重点突出了前台部门——营运、产销和市场，这三个团队被加强了，总部主要是中后台部门，现在七鲜整个模式是“小总部、大门店”，我们甚至思考到明年再给一线店长更大的授权。
采访人员：过去是相对比较封闭的，是指每个单独的业务都有自己的前中后台？
郑锋：是的，他们都是闭环的团队，里面都有完整的组织架构。
采访人员：现在全部打散了。
郑锋：对，现在是所有的中后台都是共享的，前线部门他们可以自主做决策，北京总部只提供方法和研究的角度。
谈经营细节：年底GMV将接近30亿，短期内不会开出仓储店采访人员：现在七鲜旗下几个业态的店铺数据方便分享吗？
郑锋：整个七鲜来讲，一季度GMV同比是持平的，但持平已经是业内相当不错的成绩，因为绝大多数都是双位数的下降。第二季度一直到9月，我们满12个月的店铺有10%-20%同店增长，9月份单月的同店增长达到49%，如果把全年放在一起，基本上同店增长在20%。去年底同期年销售额只有10几个亿，今年我们大概接近30亿，未来的目标是千亿规模。
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