在后续的深入交流中 ， 我们进一步了解到这位总经理的管理风格：对待事情严谨认真 ， 处理事情属于火暴的急性子 ， 经常不分场合和时机就犀利地批评下属 。 然而此为后话 ， 无论奖惩 ， 激励效果均差强人意 。
在传统经济学假设中 ， 外激励有助于提升人们的工作努力程度 ， 获得更好的工作表现 ， 这演化成了领导者惯用的“胡萝卜+大棒”激励模式 。 遗憾的是 ， 曾经风光一时的管理利器 ， 如今却已经今非昔比 。
美国管理咨询专家多弗·塞德曼在《未来领导者》一书中指出 ， 激发人类行为的方法有三种：强迫型、利益驱动型和激励型 。 “胡萝卜+大棒”是强迫型和利益驱动型领导常用的经典工具 。 但是 ， 在开放、共享、互通的新世界里 ， 很多领导者已经发现了奖惩工具的局限性 。 以维基百科为代表的开源产品 ， 以不为利润而来为使命的卓越企业(家)大量涌现 ， 即便是“平民”也不再将金钱作为选择工作的唯一重要和首要选项 ， 奖惩的有效期也已经短得可怜 。 就好像一杯咖啡 ， 最初能够帮你撑过一个上午 ， 现在只剩一个小时 ， 更糟糕的是 ， 这样长期饮用下去 ， 不仅对健康不利 ， 还会降低人们对工作投入的积极性 ， 扭曲的逻辑关系开始出现--没有咖啡因 ， 就没有好的工作状态 。
在当下的企业管理中 ， 激励困境已经随处可见 。 更致命的是 ， 激情的流失就好像发生病变的恶性细胞一样 ， 具有极其强烈的负能量传染性 ， 尤其易“感染“刚走进企业的新员工 。
以下困扰来自一位大型集团分公司总经理李佳(化名):
对于坐在总经理位置上刚刚一年多的李佳而言 ， 为了点燃员工的激情 ， 可谓煞费苦心：钻研他毫无经验的人力资源知识 ， 亲力亲为带领人力资源部讨论激励方案 。 然而 ， 从目前的执行情况看 ， 激励效果并不理想 。 老员工对于激励方案普遍很冷漠 ， 依旧我行我素 ， 私底下还会怨天尤人 。 有机会就分享自己的“经验教训” ， 时不时搞一些“现身说法” 。 听起来好像对年轻人很负责任 ， 提前帮助他们预见到了“没什么前途”的职业未来 ， 事实上负面影响很严重 。
对于新员工而言 ， 激励的保鲜期很短 。 李佳本期望 ， 在这样的环境中 ， 借由新员工的活力 ， 让新鲜血液逐渐冲淡这层“瘴气” 。 可惜事与愿违 ， 更让人窝火的是 ， 有些优秀的新人甚至会被老员工们集体“拉下水” 。 曾经富有激情的新员工 ， 进入公司不到一年 ， 也开始出现与老员工相似的情况 。 很多员工刚到公司时 ， 那种热情洋溢、积极主动、乐观阳光的劲头 ， 随着与环境越来越“融洽”而不断消逝 。
就在前不久 ， 李佳了解到 ， 几个老员工私底下约请一位新员工 ， 并当场质问他：“你这样表现是什么意思？没错 ， 你年轻有为 ， 我们这把老骨头是追不上 ， 可也不用这么拼吧？有必要把差距拉得这么大吗？你让我们老哥儿几个脸往哪里放？再说 ， 你也太容易被‘忽悠’了 ， 这点‘小恩小惠’就是领导让你拼命的小伎俩 ， 像我们 ， 早就看透了！”
引用李佳自己的话：“麻烦的是 ， 这些‘老油条’动又动不得 ， 我虽然是分公司经理 ， 但是在人员聘用上 ， 并没有完全自主的调度权 。 现在 ， 我已经是哭笑不得了 。 对于下面的人 ， 批评了再犯 ， 犯了再批评 ， 反倒是成就了我自己的‘千锤百炼’！有时候 ， 我甚至开始怀疑自己 ， 未来会不会有一天 ， 也会变得和他们一样 ， 激情不再……”
李佳的案例在很多国有大型企业中 ， 十分常见 。 他内心的这份勇气和坚持不懈的追求 ， 深深打动了我们 。 欣喜的是 ， 李佳知道 ， 他应该做一些事情来改变这个局面 ， 哪怕过程中需要挑战自身成长极限 ， 即便面对环境阻力 ， 也不轻言放弃；遗憾的是 ， 李佳尚未意识到 ， 把注意力集中到外激励上 ， 而忽视了内在动机 ， 不仅所有的努力事倍功半 ， 甚至更加身陷激励困境的组织替规则陷阱——“路径依赖” 。
著名的路径依赖实验：大铁笼子里关了5只猴子 ， 实验者放进一挂甜美的香蕉 ， 5只猴子顿时兴奋起来 ， 环视了一下周围 ， 其中一只率先伸出手臂去抓 。 这时 ， 实验者用高压水枪攻击5只猴子 ， 包括那4只仅有念头尚无行动的猴子都会受到惩罚 。 过了一会儿 ， 看看没有动静 ， 又一只猴子跃跃欲试地蹿到香蕉跟前 ， 高压水枪的集体惩罚再次启动 。 如此这般 ， 几轮下来 ， 5只猴子竟没有一只敢于尝试去接近香蕉了 ， 因为集体受罚的经验让它们胆寒 。
