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营收|这是一份可以让老板尖叫的“景区营销计划方案”( 三 )

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11、不可预期事项（突发事情考虑因素）
12、结果预期（基本判断）
原有的年度营销方案基本上“基于相对稳定的市场环境和产品竞争环境” 。
二、新的营销计划变化的内容
1、更多变的市场 ， 需要更灵活的市场策略决策机制保障 。 原来没有疫情的时候 ， “去年十一二月做一份来年的营销计划 ， 新年后按部就班的来执行就可以” 。 现在不行了 ， 因为每个月、每个市场、每个城市都可能面临封城、停摆、不让跨境旅游等因素影响 ， 需要快速的反应机制
2、从“营销经理”到“产品经理” 。 前者对应的是景区一成不变的硬件 ， 后者对应的是一个客户一个方案、一个客户一个硬件+服务的产品 。 升级不到产品经理的营销人 ， 很难能够打开非旅渠道 ， 拓展公司要拓展一二三四日拓展方案、教培机构要半日/一日/多日的主题营会方案、政府部门要党建方案、企业要家庭日方案……你不会做产品或者说营销团队的增值服务支撑部门 ， 依靠单纯的一张门票价高点价格低点 ， 根本无法完成哪怕10%的客户需求度 ， 自然也就无法让团队成行 ， 销售自然无法达成！！
3、原来是不懂线上的当不了营销总监 ， 现在是不会玩短视频、小红书的连营销经理都难胜任 。 渠道分类在变、品牌生成的路径在编、散客和团队比例关系推动重视度在变等 。 线上分销、短视频传播、品牌推广等相对于地面的活动而言 ， 也成了必备的技能 。 工作界限的模糊带来对全面技能和能力的要求；
4、客源结构的变化 。 从远途、中途、近途和本地客源相结合的模式 ， 基本上变成远途客源急剧减少、中途削弱、近途变成度假 ， 造成景区边缘化 ， 景区所在地的居民成为主要客源并竞争激烈 。

三、新的营销大纲设计的要点
首先解决产品 ， 产品是根本 。
1、分解景区产品 ， 构成独立的产品 ， 并且与运营部门携手 ， 构建新的传播产品 。 将餐饮从配套到主题化、住宿（露营、帐篷、酒店等）情景化、主题商品情感化……设计不同的产品要素 ， 针对不同的群体形成可传播、可购买、可参与的产品内容 。 我称之为“景区产品万有引力化”！
2、内部团队或者借助外力 ， 形成具有自己景区特色的“服务型产品” ， 从而精准覆盖那些高客单、高频率、小众等客源 ， 集合无数小众需求 ， 最后汇集成收入的江河 。 我称之为“景区渠道千路万岭化” ， 总有无数奔向客源的荆棘小路 ， 总有需求的山峰需要攀登 ， 但是都需要有针对性的单品才行；
其次解决方案的机动性的问题：
1、营销策略从一对一 ， 到三对一 。 就是把能够出现的各种情况 ， 都有相对应的解决策略；
2、营销支持从营销系统的内生性 ， 变成运营、营销一体化 。 强化运营对营销工作外部变化的适时调整能力；
3、充分授权和有效管控相结合 。
4、 最后是强悍的营销队伍 。
1）、线上和地面、活动和产品……要求营销人员既能现场给客户做方案 ， 也能联动线上线下做促销 ， 还能时刻有品牌的意识 ， 指导产品、营销等行为；
2）、超强的执行能力和超强的变通能力 。 二者是矛盾的统一 。

四、新的营销大纲的逻辑
1、关于明年的几个影响市场营销计划设计的数据预判：
1）、市场恢复度：北方大概会与2021年持平 ， 恢复率在65%—70%之间 ， 如果疫情在6月份之前能持续稳定 ， 暑期的恢复度能恢复到2019年度的85%—90%.；南方的景区会高10%以上的增长点 。 这是设置营销任务、营销费用、营销团队等的基本参考依据；
2）、跨省旅游恢复度：在没有疫情反复的情况下 ， 大概率在3月中旬后 ， 各地跨省旅游会较快打开并活跃起来 。 我们团队判断在6月底之前 ， 跨省旅游恢复度（坐标年份为2019年）45%—50% ， 省内游和省内跨区域、城市周边游仍然会是主力客源方向 。 暑期如果没有明确的对学生出市、出省的要求 ， 暑期跨省出游能恢复到2019年水平的60%；
3）、在地消费恢复度：南方将恢复到100%甚至超过2019年疫情发生前水平 。 北方将面临持续的调整 ， 在地消费包括本地商业、旅游、餐饮、教育等与大文旅范畴相关的消费形式 ， 相当于2019年发展水平的80%—90%是可以实现的；
4）、销售任务设置：<2019年营收—（2020年和2021年的平均值）>*2=2022年营收目标设置 。 举例某景区2019年营收为10000万元2020年营收为6000万元 ， 2021年为6500万元 ， 那2022年的营收目标可以设定为：（10000—6250）*2=7500万元；

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