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营收|这是一份可以让老板尖叫的“景区营销计划方案”( 四 )

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5）、营销费用配置：营收规模的5%—8%比例的保证传统收入的费用支持 ， 2%—3%的创新业务营销费用支持 。 （如遇景区比例超过销售目标的10%以上基数 ， 也建议压缩相关费用 ， 适当调整比例）
6）、营销团队配置：压缩原有营销团队配置 ， 保持在2019年度的60%的在岗率 ， 增加20%创新业务部 ， 维持在传统营销系统人员配置的20% 。 综合在岗率不超过75%；
7）、绩效奖励配置：创新业务版块绩效提成比 ， 为传统渠道提成比的3倍设置 ， 从而鼓励创新业务发展 。
2、在地市场立体开发 ， 覆盖亲子、研学、营地、党建、团建、康养等不同客群 。
3、网络营销下的传播和销售深度结合 ， 无论多弱小 ， 也要建立自由可控的独立的官方渠道 ， 不能偷懒的用其他兴趣电商/OTA等渠道代替自有渠道 。
4、尽量用新的“产品”延长景区的经营时间 ， 在有效和稳定时间内 ， 尽量通过经营时间的延长 ， 增加对不稳定性的抗性 。
5、一定要进行内部营销系统能力的系统再造、对渠道能力的系统再造 。 就是既要管自己内部营销系统人员适应新情况 ， 不能把产品甩给渠道不做帮扶 ， 也要手把手教对方关于你们景区产品的销售技巧、推广方法 。
6、应对不确定性的最好的手段就是：将自己可控的确定性做到最好 ， 然后削弱不可控的影响 。 识别自己可控的事情、需要外援来做的事情、不可控的事情 ， 把自己能做的做到极致 ， 提升他的效果占比（60%以上就掌控了全年的工作方向）、需要外援来做的事情（20—30%处于合理范围）快速找外援来帮助完成、不可控的事情（10%—15% ， 不可超过15%）尽量向其倾斜资源 ， 尝试突破5% 。
7、营销计划不是没用了 ， 而是比任何时候更有用了 。 原来的营销计划是一个结果、一个方向 ， 现在要做三个结果、九个维度（每一个结果 ， 对应高中低的营销匹配） ， 营销计划的难度其实增加了更多 ， 需要更长时间的梳理和计划 。

五、新的营销大纲的基本结构
【营收|这是一份可以让老板尖叫的“景区营销计划方案”】1、市场分析及产品分析
优势市场分析
劣势市场分析
常态化产品分析
定制化产品分析
服务型产品分析
2、常态化/定制化/服务型产品计划
定价策略、针对渠道、产品构成、核心卖点、产品体验计划等 ， 将每一个产品都说透、讲清楚 ， 形成内部对2022年产品的统一认识、熟练掌握、部分体验（一些服务型产品要内部体验后才知道是什么形式） 。
3、传统渠道开发计划（线上、线下）
基于产品的共识 ， 形成对产品可覆盖渠道的开发计划
常态化产品：旅行社渠道、线上渠道、非旅渠道
定制化产品：旅行社渠道、线上渠道、非旅渠道、企业渠道等
服务型产品：亲子渠道、研学/游学产品渠道、营地渠道、拓展公司渠道、党政机关渠道等；
线上定制的散客包产品
4、在地立体客源开发计划（产品和客源消费需求导向的渠道开发计划）
亲子渠道
研学/游学产品渠道
营地渠道
异业合作渠道
企事业机关渠道
总结为一句话：一切存在自身规划产品消费潜力的地方 ， 都是在地渠道！！
5、品牌策略单行 ， 形成跟营销的区隔（抖音小红书主动曝光 ， 大众点评和马蜂窝行前攻略干预 ， 线上分销平台和自有公众号、小程序推广+销售、百度和高德的临门一脚助推 ， 园区高星评价的主动引导）
6、营销策略（区分本外地）
产品组合策略
价格组合策略
竞争组合策略
品宣组合策略
线上线下策略
淡季和旺季策略
资源组合策略
团散结合策略
7、市场节奏（区分疫情下和正常节奏）
8、工作保障（50%运营方案/50%营销支持方案）
营销增值服务部和内部运营保障部的结合
运营产品执行机制和营销外部产品生成机制结合
9、营销绩效（增量和存量、服务型产品和传统门票大小区分）
常态型产品大存量的低绩效
服务型产品从品牌赋能角度核算产品收益高绩效
其他绩效方法：
最常用的区域任务法
区域任务法和总量任务支持双向核定
月度任务绩效和阶段性任务目标绩效
10、其他因素和科目
本文试图通过对文旅景区的社会、市场、经营、营销等环境的变化 ， 就我们观察到的视角给大家做一些总结和分享 ， 难免会有以偏概全、数据不准确的地方 ， 跟行业同仁共同学习 。

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