律师团队如何找到新的业绩增长点？( 二 ) _律师

所以，要破局，就要从「客户」、「业务」，这两个维度要拆解。

左边这张客户图，横坐标是老客户→新客户，纵坐标是信任成本低→高，很容易得出结论，一定是新客户的信任成本高，老客户的信任成本低。

右边这张业务图，横坐标是老业务→新业务，纵坐标是交易成本低→高，一定是新业务的交易成本高，老业务的交易成本低。

同时，总体来看，因为法律服务的人身依附性较强，所以信任成本整体上会高于业务的交易成本。

那么，如果站在这个维度上，破局之道，按照难易程度来讲，应该是老客户新业务、新客户老业务、新客户新业务。我们沿着这个逻辑，分析一下上面提到的三位律师：

对于A律而言，企业合规是一类服务周期长、客单价高、交易低频的新业务，在交易场景中，有两个明显的特征“信任成本极高”、“客户需要教育” ，但凡是有这样属性的“业务” ，一定存在较长交易周期。

因此，如果要切这类业务，一定要解决“信任”“客户教育”问题，也要抵御长周期内没这类业务做的风险。

很显然，采取先放弃其他业务的方式，不是最佳之选，应当充分分析已有的老客户，把合规业务作为“孵化型业务” ，先谋求「老客户新业务」上的拓展，这才是最正常的选择。如果老客户完全没有这类需求，那么该业务对于她而言，或许并不是一个好的破局之道。

对于B律而言，她仍然是在做老业务，只不过瞄准了新客户的方式，那么，选择抖音是不是最好的方式？要做两方面的分析，一是，业务是否可交易？二是，需求是否可转化？

什么是可交易？就是这类业务选你做和选其他人都行，主要是交易成本较低的业务类型，比如：知识包、课程、书籍、工具表单等。

什么是可转化？就是想办法把真正有需求的人筛选出来，从线上拉到线下，不断提高面谈的转化效率。但这一系列工作显然不是1-2个律师能够完成。

我知道某个通过抖音获客的团队，光负责转化线上咨询的非律师团队就有20多人，线下接待团队有10多人，但律师仅仅不到5人，转化问题是这类团队更为重要的事项。

对于C律而言，他切的新行业新客户固然好，但不能一味求多，而要在客户业务占有率上下功夫。

比如，今年开发了5个新客户，那么更应该在深度服务中，找到其他的业务需求，越是多次交易，粘度就越高。

另外，内部团队的管理模式，一定不能是吃一单算一单，而要留好储备金，做更长远投入，挣快钱的队伍不好带。所以，这类团队的初期核心是把新客户做成老客户，这样才会越来越得心应手。

PART.03
最有效的两个方法

那么，面对业绩增长瓶颈，我们究竟应该怎么办？在我看来，增强老客户互动率，提炼老业务复制性，是两个行之有效的方法。

关于增加老客户互动率，我也经常与好朋友们交流，但往往得到的回应是：“我的这些客户都不景气了，信任度足够大，但是没什么业务，没啥增量的可能。 ”真的是这样吗？

2020年，我接触了一个准备切入“涉税”法律服务的团队，但是团队管理者选择“涉税”领域的理由与大多团队不同，是因为在与客户的互动过程中，她发现税务问题是当下客户的紧要问题。恰巧，她曾经有过15年的财务从业经验，自然“涉税法律服务”就成了她的主要差异和新的增长可能。

2年下来，这个团队转型的非常成功。我觉得得益于她对客户的理解：第一，虽然行业不景气，但是客户老板都很有实力，既有的资源和人脉都在；第二，很多需求并不是客户自己发现的，而是律师发现的。

由此可见，与客户互动非常关键，只有足够接近他们，才能足够了解他们需求。所以，如果能保证与客户保持每月至少一次深入互动，理论上，就会有新的需求发现。

关于提炼老业务复制性，相信很多律师朋友都有疑问，老业务如何带来新客户？

传统律师的逻辑是：一年不吃，一吃一年。这是非常错误的，仅适用于曾经的“卖方市场” ，如今有证的律师哪都有，早已演变成“买方市场” ，所以，与客户进行的首次交易非常重要，就要想法办在交易成本上下功夫，尽可能地减少成本，降低价格，让客户“占便宜” 。

律师团队如何找到新的业绩增长点？( 二 )

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