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再见 大润发

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文/董二千
来源：巨潮商业评论（ID:tide-biz)
“我赢了所有对手 ， 但却输给了时代 。 ”
虽然高鑫零售（旗下拥有大润发、欧尚两大品牌）前CEO黄明端否认了此言出自他口 ， 但这句话也能极为恰当地概括如今大卖场模式的困境 。
1998年 ， 大润发正式由仓储经营模式转向大卖场模式 ， 并在当年于上海闸北开出首家大卖场店 ， 之后通过“短账期、员工分红、选址由黄明端亲自考察”等独特的经营理念 ， 大润发迅速发展壮大 ， 缔造了“十九年不关一家店”的零售业传奇 。
2010年 ， 大润发营收达404亿元 ， 取代家乐福坐上了大陆零售百货业冠军的宝座 。 次年 ， 大润发与欧尚合并在香港上市 。
然而移动互联网时代的零售土壤已经如此不同——消费者萌发了“主权意识” ， 各类线上线下渠道的存在 ， 赋予了消费者极大的多元化的选择权和自主决定权 ， 传统大卖场的溢价优势终究不复存在 。
以高鑫为代表的卖场企业 ， 无可避免地出现颓势 。
敏锐如黄明端 ， 早已发现这一点并采取积极措施 。 早在2014年 ， 高鑫就上线飞牛网 ， 试图依托于数百家大卖场做全渠道线上线下融合 ， 以此对抗京东阿里等电商平台 。
但尝试过B2C、O2O、生鲜电商、新零售等一系列新模式之后 ， 飞牛网最终还是没有“飞”起来 ， 大润发还是那个大润发 ， 欧尚还是那个欧尚 。
三年后 ， 阿里豪掷224亿元 ， 收购高鑫36.2%的股权 ， 这近乎于宣告了高鑫的转型失败 。 2020年 ， 阿里又以280亿港元的价格增持高鑫的股份 ， 至此 ， 阿里直接和间接持有高鑫72%的股份 ， 实际控制高鑫 。
有意思的是 ， 资本市场对阿里两次增资有着截然不同的反应 。
自2017年 ， 阿里宣布战略投资后 ， 高鑫的股价走出了长达一年的上行曲线 ， 但在2020年宣布收购后 ， 高鑫的股价却持续萎靡 ， 如今甚至已接近历史最低点 。 一涨一跌的背后 ， 是整个线下零售行业从蓬勃走向困境的缩影 。
传统的在线下堆砌商品的逻辑 ， 已经不再能受到消费者认可 。
在传统的商业时代 ， 人与信息是二元化的：渠道是信息的载体 ， 人需要从渠道中获取（商品）信息 。 因此“渠道为王”这一理论广受追捧 。
大卖场时代中 ， 消费者对渠道的认知往往强于对品牌的认知 ， 比如消费者往往倾向于去大润发购买快消品；去国美购买家电……因此大卖场相当于对产品品质进行了保证 。
对于品牌方而言 ， 此时的大卖场拥有两大意义：一是进行品牌声量的传播；二是得天独厚的推广渠道 。 这一点高度类似于如今李佳琦、薇娅的直播间 。
彼时 ， 产业链的话语权牢牢掌握在大卖场的手中 ， 毕竟商品只需要进入大卖场渠道 ， 就会有源源不断的客流 。 不过与此同时 ， 品牌方也要承担入场费、上架费、开码费以及一系列营销活动的成本 。
每日优鲜创始人徐正曾自述 ， 当时他还在联想佳沃农业时 ， 生产出来的蓝莓需要进销售渠道 。 他来到上海与某超市谈入场条件 ， 原本要价120万 ， 徐正谈到了96万 ， 但这也让他心里也不舒服 ， 心想我一颗蓝莓还没卖呢 ， 就先交96万 ， 这才有了之后每日优鲜的诞生 。
但当时的大卖场和线下渠道就是这么强势 ， 极少有品牌方有能力与之抗衡 。 然而当电商崛起之后 ， 一切都发生了改变 。
对于消费者而言 ， 在商品供应空前繁荣的时代 ， 人们越来越开始追求享受型和精神型消费 ， 海淘崛起正是其中典型的代表 ， 传统的在线下堆砌商品的逻辑 ， 已经不再能受到消费者认可 。
就像90后消费者很少逛超市 ， 对于他们想要的商品 ， 通常通过线上搜索去实现购买 。
对于品牌方而言 ， 渠道变得十分碎片化 ， 基本是线上多元化平台销售 ， 线下零售以区域市场为主 。 新品牌的成长路径也由过去的铺渠道、打广告再做电商的模式 ， 转变为基本靠线上流量起势 ， 营收到几亿规模后再逐步做线下渠道 。
在这一转变过程中 ， 以大润发为代表的大卖场模式受到的冲击无疑是最大的 。
“阿里就是高鑫最好的合作伙伴 ， 这对股东 ， 对公司 ， 对员工 ， 对消费者都是最好的选择 。 ”
在飞牛网上线之初 ， 黄明端有着满满的自信 。 他曾自述：“综合电商平台可以容纳五家企业 ， 后进者进入电商的门槛已经太高 。 而飞牛网已成综合百货类电商平台的‘最后一班列车’ 。 ”
现在来看 ， 黄明端的断言基本正确 ， 但是能够容纳五家企业的判断还是显得过于乐观 ， 起码到现在为止 ， 只有前三的综合电商平台活得还算不错 。
飞牛网失利的原因自然十分繁杂 ， 但在巨潮看来 ， 归根结底还是大卖场基因与电商所需的能力不一致 。
在战略层面 ， 平台型电商最需要的能力在于基础性服务 ， 比如京东的供应链管理体系、阿里基于双十一海量并发需求打造的IT体系等 ， 都是飞牛网完全不具备的优势 。
在战术层面 ， 黄明端曾有“陆战之王”的美誉 ， 与之相应的是一把手挂帅、注重商业模式的可行性、成本效率和亏损控制等一系列大卖场的管理逻辑 。
然而 ， 互联网更需要快速试错和创新 ， 需要前端足够的灵活和充分的授权 ， 这也使得飞牛网的屡次转型在外界看来都慢了一步 。
自营失败后 ， 高鑫只能去尝试借助外界的力量 。
2017年 ， 在阿里宣布战略入股的当天 ， 黄明端多次强调 ， “阿里就是高鑫最好的合作伙伴 ， 这对股东 ， 对公司 ， 对员工 ， 对消费者都是最好的选择 。 ”
将高鑫千亿级别的销售体量与阿里的数字化能力相结合 ， 这是阿里与高鑫努力向资本市场传达的故事 。 从当时的股价表现来看 ， 资本市场对这一故事无疑是买单的 。
股权合作之后 ， 高鑫的确加速了数字化的进程 ， 比如大润发与欧尚的所有门店都已实现线上化 。 但在外界看来 ， 高鑫与阿里基于业务逻辑的深度合作 ， 其实一直没有太大成果 ， 单与阿里系的饿了么、淘鲜达与天猫超市共享库存业务 ， 就已耗费了相当大的力气 。
为此 ， 2020年 ， 阿里选择对高鑫进行控股 。 高鑫方面表示 ， “通过此次合作 ， 将加强阿里与公司的联盟关系 ， 能使集团的业务继续受益于阿里的电子生态系统 ， 为集团带来更多网上流量 ， 更好的线上线下同步存货管理 ， 以及提升配送能力 。 ”
但谁也没想到的是 ， 这竟然成了后期高鑫零售股价不断下跌的开始 。
对于阿里而言 ， 这可能是私有化的绝佳机会 。
即使如此 ， 在阿里控股后 ， 高鑫的股价依旧跌跌不休 ， 而这主要归因于资本市场对其业务层面的担忧 。
高动销效率、高库存周转率的社区团购 ， 正在剧烈冲击着线下商超的基本盘 。 实体商业似乎正在发生新一轮变革 ， 而这也给高鑫的业绩带来了极大的不确定性 。
而在此之前 ， 高鑫的增长就已经停滞了三年 。

|再见，大润发
文章图片
图1/1

外界的冲击下 ， 高鑫大概率会有比较大的资本化开支以支撑其竞争力 ， 这会影响其利润与派息表现 。
本身高鑫近年的派息就已持续缩水 ， 阿里入主后 ， 又定下了派息新规：未来将专注于扩张投资 ， 派息政策将取决于该公司的实际及预期财务表现、运营资金需求和资本开支需要、可供分派保留收益、流动资金状况、外部经济环境等等因素 。
这对于外部投资者来说 ， 是两个比较严重的打击 ， 已经有不少人选择逃离 。 不过 ， 对于阿里而言 ， 这可能是私有化的绝佳机会 。
一方面 ， 当前高鑫的价格处于低点 ， 近500家门店、千亿级营收的高鑫目前市值不足500亿港元 。 举一个不是很恰当的例子 ， 这显然比单店仅几十平米却估值过亿的糕点品牌更具性价比；
另一方面 ， 对于阿里而言 ， 私有化之后也没有上市公司业绩层面的压力 ， 可以更加高效地对高鑫执行改造计划 。
2020年4月 ， 阿里将天猫超市事业群升级为同城零售事业群 ， 据悉 ， 同城零售事业群已经成为张勇重点关注的1号项目之一 。
假若阿里想要在同城零售领域扩大影响力 ， 高鑫无疑是最佳的助力 ， 但这首先就需要从组织管理维度做新的调整 。 阿里零售通事业部总经理林小海调任高鑫CEO ， 很可能是一个开始 。
可类比的是 ， 2014年 ， 阿里战略投资银泰商业 ， 一年后增持为第一大股东 ， 再到2017年 ， 阿里私有化银泰 。
巨潮判断 ， 这一路径很有可能在高鑫零售重演 。 这意味着大润发、欧尚这两个响彻全国的零售品牌 ， 将很有可能对资本市场说再见 。
坐拥大润发、欧尚的500家门店 ， 再加上全国范围内的银泰百货 ， 以及三江购物、联华超市 ， 再加上对苏宁的股权投资和掌控 ， 阿里巴巴历经十年左右 ， 已经在全国范围内铺就了一张线下零售的巨大网络 。
这是对中国零售行业的巨大押注 ， 也是对线上线下融合零售模式的巨大押注 。
和阿里在线上遭受到拼多多、京东巨大竞争压力的情况类似 ， 在线下 ， 这些零售资产也在遭遇社区电商等新鲜商业模式的严重冲击 ， 阿里的巨额投资在实际上已经受损 。
大润发和欧尚 ， 是这些资产中当之无愧的明星品牌和优质资产 。 如果有一天阿里能够扭转线下零售的颓势 ， 我们相信 ， 两个深入人心的品牌 ， 必然在其中起到至关重要的作用 。
【|再见，大润发】（声明：本文仅代表作者观点 ， 不代表新浪网立场 。 ）

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