创事记|“成功者诅咒”：大众电动车为何在中国卖不动？_

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_原题是：大众电动车为何在中国卖不动？
文/余聪编辑/胡刘继
来源：市界
相对于2003年成立、今年刚满18岁的特斯拉，已经84岁的大众集团，可谓是爷爷辈了。但63岁的大众集团CEO迪斯，毫不掩饰对50岁的特斯拉CEO马斯克的推崇。
迪斯曾公开表示， “特斯拉在软件及自动驾驶程序方面处于领先地位” 。而且，大众还成立了专门针对特斯拉的工作小组。
去年，特斯拉在中国市场销售了超过14万台电动车，今年上半年销量已经超过16万辆。
所以，迪斯就提了一个今年的中国市场销量目标：8万-10万台电动车。但在近期乘联会公布的1-7月新能源车排行榜中，前15名都看不到大众电动车ID系列的身影。
去年年末时，迪斯不乏悲怆地写下了《我们如何改变大众》一文，文中提到， “大众集团的规模、历史、品牌的当前价值以及在经典汽车制造领域的独特专业知识，在剧变时期可能成为一种负担。 ”
这句话，可能一语成谶。
销量堪忧
在中国和其他地方，大众的电动车生意展现出了两副面孔。
在欧洲，去年10月，大众汽车MEB架构下的首款纯电动车ID.3问世，开卖后的第二个月即拿下纯电动车领域的欧洲销冠。

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Clean Technica数据显示，今年上半年，全球电动汽车销量榜单中，大众汽车拿到了第三名的成绩，销量超过15万台，堪称欧洲之光，第一名和第二名分别是特斯拉和五菱汽车。单车型来看， ID.4的销量也排到了全球第五。
但在国内市场，大众就显得不太行了。
乘联会公布的1-7月新能源车排行榜中，看不到大众ID系列的身影。除了神车五菱宏光Mini EV、特斯拉Model 3这样的爆款之外，甚至连名不见经传的哪吒V、零跑T03都在榜单中。
今年3月，一汽大众的ID.4 CROZZ和上汽大众的ID.4 X先后在国内市场上开启交付；今年6月， ID.系列的第三款量产车型ID.6也已经在国内上市销售。
据盖世汽车的上险量数据显示，今年上半年， ID.4系列的总计终端销量为5325辆，还不及Model 3在国内的单月销量，与蔚来、小鹏、理想等主流造车新势力的销量差距也很大。
上半年， ID.4 X在上海市的上险量超过1300辆。上海是上汽大众的总部所在地，同时也是ID.4 X的生产基地所在城市。据一位业内人士透露， ID.4 X的上险量有如此高的比例来自上海，很可能是因为全国门店的试驾车、展车都是主机厂负责的，上险都在上海。
ID.4 CROZZ这边，从地域分布看，北京、成都是ID.4CROZZ上半年在国内主要的消费市场。值得注意的是，在北京ID.4 ID.4 CROZZ基本上都是个人和单位用车（非运营车），在成都则以运营车辆为主， 6月的378辆上牌量中， 319辆为运营车辆。
有成都网友提到，今年7月，一汽大众旗下的出行公司——摩捷出行，在成都上线ID.4 CROZZ作为共享汽车。
而在近期的河南水灾中，一汽大众再次通过摩捷出行调用500台ID.4 CROZZ支援郑州。知情人士告诉市界，这一举动算是一举两得，既体现了企业责任，又消化了一部分车辆。

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也就是说，刨去运营车辆， ID系列并不亮眼的销量，相比于个人车主销量占比超过90%的蔚来汽车、理想汽车，差距又大了一截。
面对国内市场和国际市场冰火两重天的情景，大众方面也着急了。迪斯在近期提出，大众集团必须要在中国市场上因地制宜地改变电动车销售模式，以此应对销量不佳的现状。
大众的销售模式究竟出了什么问题呢？
渠道乏力
按照迪斯的说法，电动车卖不动，主要是终端不给力。那么，先看看终端的情况。
为了推进电动车销售，南北大众采取了全新的代理制模式，也就是在原有的经销商中筛选一部分，让他们在自己的门店卖电动车，展车、试驾车的所有权属于厂家，代理店负责车辆的展示、邀约、试驾、交付和售后，依靠成交量和服务获得佣金。
大众掌握定价、开票，再调车，支付会在大众的APP或者小程序里完成，目标是实现全国统一价。
上汽大众的经销商服务公众号里面还提到，销售过程中一定要引导客户给出积极的点评。这种方式让人不禁联想到链家的中介，也是看一套房就要在APP上给一次评价。

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一汽大众和上汽大众在全国都有1000家左右的4S店，渠道是支撑南北大众销量的关键因素。依托这些经销商门店，目前ID系列已经拥有超过700家代理商。
这样做的好处是，经销商摆脱了一直以来的厂家压库存烦恼，可以轻松上阵，同时也不用建设新店；对于厂家来说，可以借助原有的网络快速打开渠道。
但现实没有想象的这么美好。
今年上半年，国内市场燃油车销量排行榜中，一汽大众和上汽大众分别名列第一和第二，其中一汽大众销量达到102万台，上汽大众的朗逸车型上半年销量超过18万台。
对于南北大众的广大经销商来说，捧着燃油车这样的金饭碗，很难有动力去卖电动车。
据相关人士透露，南北大众为了激励电动车销售，单车给出的佣金达到近1万元。但是对于销售人员来说，电动车销售成功率很低，而且流程复杂，需要从产品介绍一直服务到最后给用户装上充电桩。对比蔚来、理想等将销售和交付拆分开的新型模式，销售人员还是很吃力（再加上产品力问题），佣金激励显得也不那么诱人。
传统燃油车能够在出售之后的维修保养环节开展延伸服务，但是电动车基本上没有这一块的需求，门店的售后服务也是一个问题。
一位购买了ID.4 X的车主告诉市界，理想、蔚来的售后服务可能更好一些。

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与燃油车同店销售不好做，大众也尝试了开设单独的商超店，方法也是在经销商中择优挑选，支持其开设单独的商超门店。据华夏时报报道，上汽大众目前已建成近30家商超店。
与燃油车销售拉开了物理区隔，是不是车就好卖了呢？
一位知情人士向市界讲述了这样一个案例：一汽大众在上海嘉定相隔不到2公里就有两家商超店，是同一个经销商开的，其中一家还在商场四楼。这是很不合理的位置安排。作为参考，特斯拉和蔚来在北京、上海平均店铺距离是3.5-4公里。
上述人士还透露，嘉定这两家店，原则上是有一家不能审批通过的，但是可能和公司管理渠道的部门很熟悉，燃油车业务上过去合作很多，所以睁一只眼闭一只眼就通过了。
在许多业内人士看来，直营是特斯拉等新能源车企成功的关键，只有直营，才能真正把握好服务和价格。
理想汽车很大的一个优点是全部门店都是直营；而蔚来在比较困难的时期，有过一部分的投资人加盟店，近期的蔚来二季度电话会议上，李斌强调现有加盟店将收回授权，此后蔚来NIO House和NIO Space将完全采取直营模式。
反面案例最典型的是威马，威马从创立之初就采取的是直营和代理结合的模式，不同渠道价格混乱。此前，有威马北京门店销售告诉市界， 2020款EX5可以优惠4.1万元。还有关注威马的消费者告诉市界，不同城市差价高达四五万元，这怎么买呢？
但是，大众做得了直营吗？

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包括大众在内的传统汽车厂商，大多数更擅长生产和批发，而不是零售。这就意味着厂家直接做直营会很困难，需要同时面对来自经销商方面的阻力，而在经销商渠道中，电动车的推进也并不容易。这个情况看似无解。
一位业内人士提到，大众如果新能源持续销量不好，那可能就会变压力为动力，搭建自己的自营网络。最关键的，还是怎么把电动车的蛋糕做大，让经销商能够从卖电动车当中挣到钱，或者厂家下场直营一起挣钱。
想要把蛋糕做大，就要看大众有没有拿得出手的产品了。
老大哥掉队
很多人对市界提到， ID系列是电动车，但是远不能说是智能车。
在特斯拉诞生以前，以比亚迪为代表的诸多车企，关注点都在于如何将动力由燃油转换为电池。
大家之所以称特斯拉是汽车界的苹果，原因在于它重新定义了汽车的底层架构。
2019年底，《时代》周刊评出了过去十年十大电子产品，苹果以三项产品霸榜，特斯拉旗下的Model S名列第二。《时代》周刊给出的理由是：“特斯拉Model S具有软件更新功能（OTA）、巨大的触摸显示屏和先进的自动驾驶系统，这让它给人感觉像是从2022年走来，而不是2012年。 ”
特斯拉让汽车从一个机械产品，变成了一个数码产品。正如苹果让手机从功能机变成智能机，汽车也正在从功能车变成智能车。

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但大众现在所做的，还是在汽车电动化的层面。而这一转型的动力，可能很大程度上来自环保压力。
作为一家欧洲车企，大众集团所背负的环保压力很大。 2015年10月，在“排放门”事件爆发一个月后，大众便迅速提出了要研发MEB模块化纯电动平台的计划，并宣布为此投资70亿欧元。
但是，仅仅实现电动化，显然已经难以满足中国消费者的胃口。还不能支持OTA（在线升级）的ID.4 ，放在当前中国电动汽车市场，仿佛来自上个世纪。
据车市物语报道，一位已经离职的大众员工表示， “德国人就是没搞明白，论机械工艺，他们是老大。但智能化不一样啊，去年ID.3、高尔夫上的一系列软件负面事件已经证明这一点了。而且在新势力的洗礼下，中国消费者已经被养刁了，什么语音助手，什么满车屏幕，消费者哪个没见过？这么对比起来， ID.4这块车机就像是上世纪的。 ”
在燃油车时代，大众可以照搬在欧洲市场的成功经验，毕竟作为近代汽车工业的发源地，德国市场相对于中国领先太多了。可是在电动化时代，欧洲已经明显落后了。
在欧洲市场，消费者愿意出于环保为这样的电动车买单。但是在中国市场，经历了特斯拉和造车新势力的市场教育后，消费者显然难以对其产生兴趣。
在ID.系列目前的价格区间，消费者有太多选择。在同行的衬托之下， ID.显得过于黯淡。
动了谁的蛋糕？
那么，大众为何会陷入这样的境地？
渠道问题和产品问题，归根结底是组织架构的问题。一个围绕燃油车的巨大系统运行了几十年，顷刻间要换一个面貌，这当中涉及厂家、经销商、供应链庞大的链条，动到哪一块都会面临巨大的阻力。

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当然，大众眼前的困境，困住的是所有燃油车企。
一家韩系车企的老员工告诉市界，要做智能化、做软件，招聘一个资深的软件工程师一个月的薪水就要四五万元，这相当于一个部长的工资。如果要搭建一个上百人的智能化团队，人力成本太高了，其他的老员工也无法接受。
但是，新能源业务组织不独立，经销商、投资人、厂家都没有办法独立，也没办法全力围绕新业务开展工作。主机厂要在燃油车和电动车当中做博弈，电动车凭借几千台的销量，难以从燃油车业务中抢夺资源，这是要公司最上层才能解决的问题。
调整人员架构，意味着招人批人，升一批人，降一批人，裁一批人，对于南北大众这样的合资公司以及大众集团本身，都不是一件易事。
几年前被传统主机厂斥为没经验的造车新势力，恰好没有燃油车的负担，能够轻装简行；同时，资本的加持让他们可以在招揽人才、技术引进上更加宽裕。
目前，业内已经形成了一个共识， 2025年之后，新能源将会迎来发展的关键时期，那么在2025年能不能有不错的产品，并铺设好渠道，就是一个大考验。小米造车不怕砸钱，怕的是把握不住时间窗口。
留给84岁的大众的时间，可能真的不多了。诺基亚的前车之鉴，距离并不远。
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