从着急到沉寂, 腾讯为什么败走新零售?( 九 )_1月11日

相反，腾讯多年都是针对C端业务，形成了独具特色的内部赛马机制，将企业组织与业务的适应性发展到了极致，可是，这样的组织在面对B端的时候就会高度不适应，而企业文化一旦形成，绝对简单调整就可以改变。至于高管团队，我们看到的是，不管是面对C还是B ，不管是做游戏还是做零售，总是几杆老枪挑大梁，无非是换换位置调调管理范围，这显然解决不了大问题。

也正是因为阿里巴巴强有力的企业文化和人才辈出的管理团队，率先完成了中台战略，从而吸收各方面的能力，在新零售的理念中创造性的打造了盒马这样的新物种，而跟随者却无一能够成功模仿。也正是因为阿里巴巴不懈的努力和坚持到底的改造态度，才让大润发等老业态焕发了新生机。

阿里巴巴的人才梯队与零售业的老兵一起上演新传，腾讯却只能为零售企业提供工具之后坐在城头看风景。阿里巴巴是将合作企业联合起来劲往一处使，从根本上完成改造，提高零售业的效率，而腾讯的合作企业各怀心事，根本无法形成合作链路。如此，两者新零售的结局就已经注定。