云集的危机和解药( 五 )_图1

它的钱主要花在了运营上，云集靠自营商品抬高毛利率，增强自身议价权，但自建供应链意味着要投入大量资金做仓储、物流、售后，库存压力大。招股书显示，去年年底时，云集拥有40个自营仓，覆盖22座城市。未来3年，将有300个前置仓落地全国，实现地级市仓储全覆盖。

高毛利的自营商品不可能被放弃，供应链尤其是仓储的搭建势在必行，如何让这些投入发挥最大价值？云集的策略是引入第三方品牌，依靠自身的仓储、客服优势向商家收取费用，降低自身的运营成本。

肖尚略表示，“我们从‘推’切入，接着丰富‘逛’和‘搜’。‘推’这块倾向自营，‘逛’和‘搜’倾向于引进优质的第三方品牌、供应链公司加入。……今年的目标引入两千家商城店，到2024希望有1万家优秀的商家到云集开店。”

有了足够的商家后，云集将依据其资源使用情况，以最小颗粒度与品牌方结算，增加营业收入的来源。仓库不是按照面积来支付固定成本，而是按一个包裹1.9元的仓储成本来支付。客服也是同样，不再按一个月5000元的工资成本结算，而是按售货行为，比如一件包裹的售货行为可能是按0.31元结算。而对品牌方而言，商城模式更为灵活和自由，可以根据自身节奏进行营销。