媒体解读“瑞幸的推手”更多是梳理原神州租车系的品牌营销、VC机构与瑞幸的关系，其实在市场烧钱、广告“铺天打”的时候，整个商业运营团队能否“接得住效果” ，还是得看消费订单如何承接？服务如何输出？这才是瑞幸彪悍打法的最重要的支点。

【一】瑞幸模式的核心在于线下门店的效率

传统咖啡经营主要分为两种，一类是以袋装速溶咖啡粉末为主比如雀巢；另一类是以咖啡机现磨为主比如星巴克；对于前一类适合走传统食品分销以及网络销售路线；而后一种主要是主打“堂食”以及店内氛围。

由于很多人把咖啡店当做是聚会谈事情或图书馆式码稿子的地方，在北京，很多白领习惯点一杯咖啡小憩一下午，吃垮了不少了“精致”的咖啡馆。全国大概有各种分散式经营的咖啡店十几万家，但是市场份额第一一直是星巴克，而星巴克的品牌溢价以及对于咖啡豆从原料供应链上游掌控是其高毛利的核心优势。

尽管传统咖啡馆的客单价相对较高，但客流量频次却非常低，从而使得喝咖啡这件事越发成为一种“舶来品”式小众文化；再加上咖啡店往往是在临街闹市区，租金相对较贵，即便引入一些茶饮及中西轻餐混合经营，线下客流无法支撑起门店的“坪效” ，这乃是传统咖啡店生存最大的痛点。

被忽视的瑞幸推手，配送端如何成为咖啡新零售的胜负手？( 三 )