深耕文旅运营，华住花间堂挖掘文旅地产的蓝海( 五 )_：深耕文旅运营

其次是“我为什么要去”，即卖点，是什么吸引着消费者来多频次地光顾的核心，华住保有了原有的花间美学，以更品质的服务提高美学体验。

再者就是内容，文化是内容，但不是唯一内容，更不是提高人均消费力的理由，所以需要在现有文化资源基础上进行二次开发，这就非常考验开发团队的“创意和文化理解能力”，北京后海花间堂就是一个较为成熟的案例。

最后就是中国的“季节性问题”，中国目前一年有八个月都可以去的地方可能就只有云南和三亚，其他地区的人流集中时间最多在五到六个月，团队又面临着非旺季的成本分摊以及增长点多样化设置，这是以华住为首的传统酒店集团布局文旅的关键所在。

除去独立或依托于传统酒店集团的民宿品牌外，更多的巨头也在产业发展机遇的刺激下，选择跨界入局，直面运营挑战。

业态细分下文旅酒店发展的布局

平安系利用“平安文旅荟”，构建“平台+业态+产品+网络”的立体化文旅商业模式，期望用轻资产方式输出管理;复星系把亚特兰蒂斯作为切入点来撬动整个文旅产业;同时，原本酒店垂直领域的巨头也已经布局，开元推出的开元观堂，华住集团利用花间堂的文旅探索，都是值得研究的案例。

深耕文旅运营，华住花间堂挖掘文旅地产的蓝海( 五 )