一只玻璃杯的拼多多漂流( 九 )_：一只玻璃杯的拼多多漂流来源：极客公

用三年时间快速成长的拼多多，用颗粒度更细的流量增长方法抓住了巨头错失的人群和需求，但当它开始接触供应端时，也要学着敬畏和融合。拼多多采用的 C2M 的模式切入，新品牌计划也明确提出将品牌权和货权交给工厂。

目前，拼多多的新品牌计划合作名单里已有 62 家企业。其中不乏如德力一般渠道负担沉重的公司，急需用低价策略刺激运营增长和改革；也有如纸巾企业丝飘一样，创办时间虽短，却利用拼多多带来的销量获得生产激增、快速发展成中型体量的新公司。截至 2019 年 5 月，这家 2015 年才创办的纸巾品牌在拼多多销售了数亿包抽纸。

除了提供流量资源外，拼多多还在尝试输出技术，意在跟长远的布局。达达表示：「在生产前端，我们通过创新的『可视化平台』实现透明化生产，消费者可以看到产品生产制造的全过程，实现『信任升级』；中端，工厂的所有生产信息都会同步至平台进行备案，对商品全链路进行追溯，实现『品质升级』；后端，我们将持续提供大数据分析、研发建议并倾斜流量资源，实践以需定产，实现『需求升级』。」

这一尝试将或轻或重的涉及到工厂改造。中国制造市场根基深厚，也尤为庞大无序，市值超过 200 亿美元的拼多多开启的是一场长远的革新，暂时很难以一两年的时间去衡量成绩，但这也是它在存在巨大空白的内需市场上必须抓住的时代机遇。