在金融科技行业被频繁质疑之时，这家公司做对了什么？( 四 )_几百个年轻人

在发展早期，乐信的研发人员一度严重不足，有限的技术资源用于支持业务快速发展，基础的系统架构优化就会有些落后，而每当电商大促日来临时，庞大的流量会猛烈冲击系统的稳定性，甚至冲垮容量的峰值。史红哲入职第一个周的时候，就赶上了一次电商大促，在会议室，高管们凑在一起，看着大屏投影上交易金额的动态显示，可刚上线两分钟，随着峰值快速到来，系统就崩掉了，所有人面面相觑——此时距上次大促扩容还没几个月，增长远超了预期。「这是我第一次参加大促，我就想，我的事情来了，我的压力可能也来了。」史红哲说。

当时乐信无论是在研发效率、质量上，还是 IT 的组织架构，都有优化调整的目标。但另一方面，交易每时每刻都在进行，IT 的调整不能影响到业务，就像是「在行驶的汽车上换轮胎」，人员、研发资源的调度都要谨慎。

史红哲做的第一件事情，是做系统间的解耦，乐信的研发团队分为平台和业务两大体系，前者更关注底层技术的研发，后者是分散在十一条业务线上，快速响应各自条线业务敏捷开发的需求。通过解耦，平台与业务、不同业务之间的界限更加清晰，史红哲解释，作为互联网金融公司，乐信每条业务线可能就十几名研发人员，但不同的业务线之间联系紧密，例如消费信贷业务，就连接着前端的获客、风控和后端消费金融资金匹配，每条业务线都是大的业务中的一个环节，体现在研发上，一方面业务团队要做到可以在本业务闭环内快速迭代，另一方面还需要顶层的协调设计，来避免不同业务线各自发展最终带来混乱。