加多宝如何超越可口可乐，成为中国饮料第一罐( 三 )_加多宝借用消费者心智的力量

第一，精准把握战略节奏，该快的时候快，该慢的时候慢。加多宝每年只制定一个年度核心战略任务，倾尽全力去完成。比如2007年，加多宝唯一的战略任务是把所有资源投放在北京市场，北京市场的成功借势了2008年奥运会带动了整个北方市场，从而让南方人喝的饮料成了全国畅销的饮料。

第二，持续提升品牌势能，不断补充新的势能，使新品类不至于昙花一现，这是快消品行业很常见的陷阱。比如加多宝的定价始终高于可口可乐，每进入一个新城市，一开始只进餐饮市场，不进超市卖场及零售商店。首先成为餐饮店里最高档的饮料，待积蓄足够高的品牌势能之后，再顺势进入超市及街边店。

通过定位引领战略，从2002年到2011年，加多宝将凉茶的销售额从1亿做到了150亿，在中国的销售额超越可口可乐。2012年，加多宝遭遇生死考验。它面临的局面是，一夜之间失去了经营十几年的、价值连城的王老吉品牌，这在世界商战史上已经是极为罕见的情况，更加离奇的是，竞争对手正是自己培养起来的一个超级大品牌，一夜之间就成了对立面。

当时更危急的是，包括供应商、中草药农户、经销商、企业员工等几十万人的生计，系于加多宝能否生存下去。加多宝下定决心，履行所有合同、不毁约、不裁员、不降薪，把对社会的冲击降到最小。为此，加多宝需要在对手笼罩性的压力下、用最短的时间、重新打造一个新的品牌，以支撑原有的近两百亿销售额。