派饿了么硬抗美团，口碑自己却在原地打转( 六 )_“今年下半年

图3/4

在Y先生看来，这代表公司上层并没有急于打通资源，扩大规模，而是做了一次战略反思。此前，公司的战略似乎是短时间内迅速扩大扫码点餐的规模，因此在KPI层面对同事们开发的店铺数量卡的很紧，但Y先生在实践里发现，店铺的实际状态非常复杂，让他们接受一个新事物，店主的主观因素往往会决定性因素，而不同店主的格局也不同，有店主遭遇到新事物的第一反应就是直接拒绝，所以，以店面的实际运营为核心，帮助他们提升运营效率，做好服务，再推广扫码点餐会是一个正确的方向。

另一位点餐运营部的内部人士告诉【商业街探案】：公司非常重视点餐运营部门，所有被分配到该部门的人员，都会在杭州参加一场培训，规格很高，也正是在这场培训里，公司（口碑）向内部传递了关于商业化的计划和要求。

商业化之路

到了19年4月份，口碑饿了么的服务商团队整合基本完成（此后到了8月，又做了一次战略调整，解散了原本的销售的团队，分为两支，一支加入客如云做传统的POS机销售，一支专门做“快享餐厅”解决方案的销售。而两支团队的分开比例是客如云：快享餐厅 9：1 的比例。），顺势推出了商业变现计划，正式尝试盈利：