服务商|苏宁易购，聚焦下的裂变( 三 )_张康阳

某种程度上，做企业跟做投资殊途同归，企业越到一定规模量级，所选择的业务越要契合自身资源、能力与价值诉求，如此才能穿越周期，带来雪球式收益。
苏宁易购目前的资源，已经拥有“很湿的雪”，即 30 年来在零售行业积累的商品、供应链以及服务能力；也看到了“长长的坡道”，即基于平台上超过 6 亿会员用户、数万家商户、千万级商品品类和线下 1万多家智慧零售门店等资源和智慧零售场景。一旦产生持续不断的推动力，苏宁易购就会形成一种“滚雪球”的新势能。
正如商务部研究院国际市场研究所副所长白明所言，苏宁易购在商品供应链、全场景融合、用户经营、物流服务、金融、科技等方面拥有自己的核心优势，这是作为一个零售服务商的底盘。坚持做自己擅长的事，学会做减法，集中精力聚焦零售主业，思路值得肯定。
转型零售服务商，将成为苏宁易购面向未来十年交出的能令自己，以及苏宁易购生态上下游利益相关者都满意的方案之一。
重新定义零售服务此前，曾有机构预测，超市业态距离大规模转移到线上还需要五年，疫情期间，线上购物的需求迅速飙升。
但电商的爆炸式增长，并不预示着实体店的死亡。麦肯锡研究数据显示，以消费电子品类为例，93％的消费者会先在线上研究再到实体店体验；96％的消费者会在线下渠道体验或购买。这表明全渠道购物成为新常态。
同时，研究显示，国内消费者不仅看重全渠道购物的灵活性，还希望能随时随地随性购物。消费者各种生活场景中经常激发购物冲动，但往往不能有效转换为零售场景，这是很多非刚需品类的价值损失。是否能够方便和自然的把各种生活场景“触发”为“零售场景”，成为新零售时代下的新机会。
美国纽约哥伦比亚大学商学院零售学系主任马克·科恩曾有过解释：“在20世纪初，商业的总指挥是零售商，制造商是其平等的合作伙伴。而今天，零售的总指挥是顾客。”
与此同时，当今市场的主力消费者也在发生变化。过去，是70后、80后在掌握潮流话语权，而在新的十年，已经成为90后、00后的天下。消费市场已经从满足基础物质需要，变成对品质消费的需要。
所以，零售服务也需要全新定义。
苏宁易购的服务在不同时期有不同内涵，早期是面向消费者输出品牌和商品服务，此后逐渐构建全面零售“基础设施”，涵盖物流、供应链、金融、全场景、技术等多维度，分别对应不同业务体系。
这些消费者看不见的B端升级，保证苏宁易购在数字化时代也能从容地提供升级服务。
据了解，在上游产业端，苏宁易购通过开放大数据，来牵引生产制造形成数字化订单，已同上千家大型品牌商建立了柔性生产的合作关系；在用户需求端，苏宁易购则通过人工智能对数据的学习与挖掘，引领上游的生产制造，从而让产品与服务真正做到个性化、智能化。
内部人士称，这种多元服务能力，起初是为苏宁易购零售体系而生，但随着业务逐渐深入，与中小微商家互动频次逐渐增多，面向消费者输出服务能力同时，行业对于苏宁易购业务资源开放平台服务的需求越来越明显。
以苏宁易购零售云、家乐福中国为例，零售云打造的一套完整的S2B2C数字化解决方案，在下沉市场赋能了上万家中小微企业。
在2019年9月官宣收购家乐福中国后，苏宁易购先是帮助家乐福中国扭亏为盈，而后又补齐“到家”短板。苏宁易购大数据显示，家乐福中国今年1月份到家业务订单量同比增长210%，销售额同比增长187%。
去年12月上线的智能补货系统，如今已应用到了家乐福全国门店。苏宁易购家乐福相关负责人称，在大数据技术支撑下，智能拣货、补货的时间缩短，“平均每单拣货时长缩短4.5分钟，整体提高了20分钟出仓率。”