内网|阿里“整风”拾壹日( 五 )_张勇|新京报

“阿里味”与破冰罗生门
“股神”巴菲特曾说过，“如果你能建立起一种正确的文化，那么就能取得比1000页纸的指导手册还要好的成果”。
作为商业史上极度重视价值观和企业文化的企业，内外观点的激荡背后，阿里巴巴的价值观能否再次凝聚20多万的阿里人成为多方关注的焦点。
从“独孤九剑”到“六脉神剑”再到“新六脉神剑”，历经20年，阿里价值观沉淀出六句话“客户第一，员工第二，股东第三；因为信任，所以简单；唯一不变的是变化；今天最好的表现是明天最低的要求；此时此刻，非我莫属；认真生活，快乐工作”。
这六句话成为员工的指导标准，也塑造了所有“阿里人”。新京报贝壳财经采访人员从多位阿里巴巴员工及相关人士处获悉，阿里员工与有过阿里经历的人身上“阿里味”很重，某互联网公司团队负责人表示，“阿里的、京东的、腾讯的、字节的都有自己的味”。
什么是阿里味？新京报贝壳财经采访人员了解到，阿里巴巴在招聘过程中就有一个“闻味官”，符合阿里味道的人员才能被阿里纳入麾下。2010年起，阿里在内部试运行合伙人制度，当时选拔合伙人的核心要求即在阿里工作5年以上，高度认同公司文化，且对公司发展有积极贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力。
可见，阿里的组织文化和价值观传承是公司发展中极为重要的一环，贯穿着底层至高层。“狼性”“傲气”“强执行力”这些词汇常见于外界对于阿里巴巴员工的形容中，但又没有单一的词汇能够精准地定义“阿里味”，有观点形容所谓的“阿里味”源自中供铁军的销售文化，中供铁军曾是中国互联网发展初期最强大的销售团队，以超强的执行力和业务推进能力闻名。
“强中台和结果导向是阿里的整体做事风格。”阿里巴巴某位离职员工张章（化名）表示，阿里巴巴集中管控，分布式执行的强中台风格，带来了阿里巴巴团队超前的执行能力，相对扁平的架构也使得领导之间能有充分沟通，相互之间同步信息，告知诉求，形成局部合力，可能也会导致“使命必达”的良好效果。
但超强执行力的背后也容易陷入唯绩效论，乃至唯上论的状态，“很多时候不是文化的问题，是执行走偏了。”张章在阿里巴巴经历了三任领导，他表示，在阿里职级P7相当于基层的小组长，P8及以上称之为中层，P7及以下称之为基层，“P7和P8之间就存在着一定的文化差距，P8之间相互捧场且相互制衡，也需要看更高P的脸色行事，P7及以下需要真正背业绩干活，文化逐渐走向割裂，形成断层”。
强中台导致了超强的执行力，“在攻坚战和做只看结果说话的事的时候，确实比较能形成强大的凝聚力。”但张章表示，强执行力另一面可能是缺乏思考，唯绩效论。
“我们刚刚入职培训的时候，最主要就是一开始学阿里的企业文化价值观、阿里味道这些东西，是要求我们背下来，并且默写下来的，默写的内容加起来大约是两面A4纸的体量。”另一名前阿里巴巴员工小水（化名）表示，阿里一直在强调它的企业文化，如果真的是认真贯彻这种企业文化，肯定没有问题的。
阿里巴巴跨境业务的员工王维（化名）也表示，网上很多人提到福报、996等会想攻击阿里的价值观，她认为，出问题的不是价值观，不是企业文化，而是一小部分执行的人，“他们并没有把价值观的真正含义领会到，有些偏颇了，或者滥用了，在企业文化这一点上，我认为不光要提出来，还要向公众传达阿里巴巴价值观的意义，从根源上纠正个别人对阿里巴巴价值观的错误解读”。