引言人们设计联邦分权制的初衷是解决组织面临的规模难题——一旦超过中等规模，职能制组织的状况就开始恶化，但联邦分权制也有对规模的限制性要求。当事业部的规模太大，以至于其下设的职能部门由于过于庞大而无法有效发挥职能时，整个自治事业部就会变得笨拙、行动迟缓，无法开展工作。“大脑”（自治事业部的管理层）可能仍在发挥作用，但“成员”（自治事业部下设的职能部门）变得越来越僵化，官僚作风日益浓厚，越来越倾向于为自我利益而不是共同宗旨服务。有鉴于此，杜邦公司采取了两个对策，一个是把不断成长壮大的自治事业部一分为二，另一个是在大型自治事业部中建立小型自治单位。强生公司是一家大型跨国医疗产品生产商，其产品线从药棉到避孕药等不一而足。该公司采用了另一种方法，多年来一直力图把每个事业部的规模限制在250名雇员以内，每个事业部作为一个拥有完整管理层和董事会的单独公司运作，直接向规模不大的总部最高管理层汇报工作。
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尽管强生公司的全球销售额超过10亿美元，雇有4万余名员工，有时候不得不接受个别事业部的规模远远超过250名雇员的现实，但该公司仍在努力限制每个事业部的规模，不断进行分拆而不允许其无限制扩张。结果，强生公司每一个事业部的职能部门仍旧保持在非常小的规模。但随着自治事业部的规模不断扩张，拆分或细分有时也变得不可能，或者至少无法一直奏效，结果就会孕育一个个几乎独立的“大型职能集团”。例如，通用汽车公司的雪佛兰事业部规模庞大，假设从通用汽车公司独立，它将成为全球排名第三或第四的汽车制造商，而实际上它只是一个分权化的自治事业部。雪佛兰事业部的内部业务根据职能制加以组织，高度集权化。通用汽车公司试图通过频繁地把职能经理从雪佛兰调到其他较小的汽车事业部，或者把其他事业部的职能经理调入雪佛兰事业部，以此来消弭庞大的职能部门之间的隔阂。通用汽车公司的许多高管（尤其是年轻高管）显然认为雪佛兰事业部早就应该进一步拆分为多个彼此独立的部分，例如，一个负责大型卡车业务，另一个可能负责“紧凑车”和“超小型汽车”等小型汽车业务，而原先的雪佛兰事业部仅负责“标准尺寸”乘用车业务。分权的自治事业部也需要足够大的规模才能够支撑起所需的管理层。规模是否太小的标准取决于企业本身。西尔斯公司或者玛莎百货公司的“自治事业部”规模可以非常小，但依旧能够支撑起合适的管理层。一家小型零售商店需要的只是一名总经理和几名从事实际管理工作的部门经理。
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在大规模金属加工业等其他行业，也存在一个最小规模的标准。除非金属加工企业内自治事业部的年销售额达到2000万～3000万美元，否则很少有能力支撑起合适的管理层及自身的工程、制造、营销等职能部门。销售额太低的自治事业部可能人手不足，或者配备了不恰当的人员。决定性的标准不是规模，而是管理工作面临的范围和挑战。特定事业部管理工作的范围应该足够大，以便优秀的管理者有用武之地。特定事业部的管理工作应该具备足够的挑战性，以便该事业部的管理层必须真正进行管理，也就是通盘考虑目标和计划，把拥有的人力资源打造为一个高效的团队，整合各项工作并衡量其绩效；以便管理层必须从事一个事业部所有主要阶段的工作，而且能够真正开发一个新市场、新产品或新服务，并且最重要的是真正开发人员。所以，衡量自治事业部规模的真正标准不是经济性，而是管理工作的范围和挑战，以及管理的绩效。
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