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采用联邦分权制的企业需要卓有成效的“良心”工作，尤其如果企业是大型多元化组织，就需要为最高管理层提供组织化的思考和规划，需要强大的总部信息部门、统一的核查机制和衡量手段。采用联邦分权制的企业会有许多共同的运营工作，如资金的供应和管理、研发、法律指导、公共关系、劳工组织、政府关系，或许还有采购工作，可能还必须在全公司范围内组织关键业务领域（无论营销还是人员管理）的创新性工作。但各事业部的本职业务不应该依赖总部的服务部门，也就是不应该依赖总部提供的顾问和教学业务。自治的事业部应该强大到足够自立的程度。对总部服务部门的依赖，只能使事业部有职能制组织的弱点和脆弱性，而不能发挥职能制组织的优势并获得收益。“事业部”是什么？采用联邦分权制的基本限制条件是：只有一家企业能够真正被划分为若干货真价实的“事业部”时，才能够采用该设计原则。“事业部”是什么？当然，在理想的情况下，一个事业部就是一家完整的企业。这种观点奠定了阿尔弗雷德·斯隆在20世纪20年代构建通用汽车公司组织结构的基础。每个汽车事业部都设立了单独的设计部门、工程部门、制造部门、营销部门、销售部门等。每个事业部的汽车售价范围由总部确定，其他方面则享有自治权。通用汽车公司的配件事业部把大量产品卖给本公司的汽车事业部，但更大份额的产品直接面向外部市场销售，实际上往往是卖给通用汽车公司的竞争对手。
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从任何意义来看，事业部都是完整的“企业”。强生公司组建的自治事业部同样如此，每个事业部都有自己的产品线、研发部门、市场和营销部门等。但是，要让联邦分权制有效发挥作用，事业部必须在多大程度上接近一家真正的企业呢？至少事业部必须把利润贡献给总部，其盈亏应该直接成为企业的盈亏。实际上，企业的总利润应该是各事业部利润的总和。或许更重要的是，事业部必须拥有自己的市场，这也是自治的真正标志。市场可能仅仅是一个地理实体，例如西尔斯公司或玛莎百货公司的零售商店，大型美国人寿保险公司自我划分的若干“地区公司”。但事业部仍旧必须拥有独特的市场，在该市场上，它可以说是一家完整的企业。只要一个事业部承担完全的市场责任，树立与成果相匹配的目标，那么即使其产品需要从其他事业部或总部运营的制造部门获得，它仍旧是一个自治事业部。西尔斯公司和玛莎百货公司的零售商店都不是真正的事业部，它们不能自己决定采购清单，甚至不能决定销售的商品的种类和价格。然而，在其所属的地理区域内，每家零售商店都独立经营，并且由于西尔斯公司或玛莎百货公司所有零售商店都能够从同一个总部采购办公室以相同成本获得相同商品，所以彼此的绩效能够进行比较。在西尔斯公司体系内，零售商店经理享有自治权，能够根据绩效和成果进行评估。
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结语然而，在不存在市场考验的情况下，我们不应该说存在自治事业部。联邦分权制在这种情况下行不通。迄今为止，我们一直在讨论运营工作（即已知的现有业务）的联邦分权制。有关创新性工作的分权单位需要以不同的方式构建和衡量（参见第37章），但只要绩效和成果能够得到客观评估，那么联邦分权制就是这类工作最有效的设计原则。分权的创新单位也必须作为一个事业部，或者必须能够成为一个事业部。
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