温水煮青蛙
大家都听过温水煮青蛙的故事 ， 也都熟悉这个故事所说的警示 。 人们经常用“温水煮青蛙”的故事 ， 告诫他人 ， 不要耽溺于当下舒适的环境 ， 而是要警惕太舒适的环境所可能蕴含的危险 ， 要时刻注意 ， 多学习 ， 保持警觉 ， 打破旧习惯旧模式 ， 积极寻求变化 。
这个“寓言”故事实际上来自于一个“温水煮青蛙”的实验 。
这个实验是美国康奈尔大学的科学家在十九世纪末所做 。 科学家将青蛙投入40摄氏度的水（并不是故事里所说的沸水）中时 ， 青蛙因受不了突如其来的高温刺激 ， 会立即奋力从开水中跳出来得以成功逃生 。 当科研人员把青蛙先放入装着冷水的容器中 ， 然后再缓慢加热（每分钟上升0.2摄氏度 。 注意 ， 这点很重要） ， 结果就不一样了 。 青蛙反倒因为开始时水温的舒适而在水中悠然自得 。 当青蛙发现无法忍受高温时 ， 已经心有余而力不足了 ， 不知不觉被煮死在热水中 。
也有人不相信这个实验或者这个寓言故事 ， 也亲自做了实验 。 俄克拉荷马大学的动物学霍奇森教授研究的是不同种类的两栖类对温度的反应 。 青蛙属于两栖类动物 。 两栖类是冷血动物 ， 也是变温动物 ， 体温会随着环境的温度进行调整 。 霍奇森研究的 ， 就是两栖类可以耐受的最高温度是多少 。 霍奇森选定的加热速率 ， 是每分钟2摄氏度（也有说是1.1摄氏度） 。 霍奇森发现 ， 到了一定温度以后 ， 青蛙会开始躁动不安 ， 试图逃离这个环境 ， 如果装载的容器允许 ， 青蛙还是会跳出来的 。 基于此 ， 霍奇森宣布 ， 温水煮青蛙的故事是错误的 。 除了教授级的人物 ， 也有不同的版本说学校的老师带领学生们做过类似的实验 ， 结果证明在升温过程中 ， 到了一定温度 ， 青蛙还是会跳出来的 。
不管是最早版本的“温水煮青蛙”的寓言故事 ， 还是围绕这个话题的实验 ， 也不管是青蛙被煮死了还是最终跳了出来 ， 我从各个版本里里所看到的关键词是“紧迫感” 。 青蛙突然被丢进高温的水中 ， 立时就感受到了不适和要逃命的紧迫感 ， 这时反应最激烈 ， 也最有可能跳出来逃命 。 而深处缓慢加热的水中 ， 这种不适和要逃命的紧迫感则没那么强烈了 ， 要做出改变 ， 即跳走的反应 ， 则不会立刻做出 ， 直到到达某个临界点 ， 青蛙感受到了紧迫感 ， 才会行动 ， 或者丧失了感受这种紧迫感的能力 ， 亦或者感受到紧迫感但是却无力行动 ， 那就被煮死了 。
所以不管哪种实验结果 ， 都在说明 ， 紧迫感是驱动青蛙立刻行动的最好动力 。
创建紧迫感
在这点上 ， 人的确和青蛙一样 ， 要想做出改变 ， 紧迫感是一种绝佳的驱动力 。
精益改善的一个核心目的 ， 是希望能够将公司从平庸转变为优秀 ， 由优秀转变为卓越 ， 并能够不断优化 ， 维持卓越的表现 。
要想推动这个变化的车轮不停往前 ， 我们不能只是关注在降本增效的具体改善活动上 ， 还需要加强文化的建设和员工自立自律意识和能力的培养 ， 要管理好整个变革的过程 。 无论是文化的建设、员工的培养 ， 变革的管理 ， 都需要关注员工的认同感的培养和维护 ， 而其中创造紧迫感就是一种创建认同感的一种绝好的切入点 。
在科特变革模型里 ， 作为变革大师的科特 ， 所提出的第一步 ， 也是创造紧迫感 。
什么是紧迫感呢？就是迫切想要做一件事的感觉 。 迫切地感到想要做出改变 。
通过培养和建立迫切感 ， 将在组织内埋下迫切希望改变的最初的火种 ， 从而推动事情的前进 。 在科特变革模型里 ， 科特强调 ， 要想创建迫切感 ， 不能只是给大家看数据 ， 谈论竞争多激烈 ， 而是要围绕着竞争和现状展开开诚布公的讨论和对话 。 通过这些讨论和对话 ， 引导人们参与到过程中来 ， 一旦人们开始自发地谈论你所倡导的变革 ， 那么迫切感就会开始启动火种的引燃 。
为了辅助上述讨论和对话 ， 科特引入了优劣势分析（SWOTAnalysis - Strength/Weakness/Opportunities/Threats） 。 团队成员一起对未来挑战的识别和发展态势 ， 以及潜在的机会点 ， 展开开诚布公的讨论和对话 ， 从而在团队中创建紧迫感 ， 并能从对话和讨论中 ， 就未来的愿景、战略等达成共识 。
在如何制定战略的方法论里 ， 更是对此进行了完善和补充 ， 添加了诸如针对宏观外部环境的STEP分析 ， 即Social-Cultural社会文化、Technological技术环境、Economic经济环境、Political政治/法律环境；以及针对行业环境分析的波特五力模型 ， 就影响行业内竞争态势的因素 ， 分为五个方面 ， 分别从供应商的议价能力、消费者议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁和行业目前的竞争状态五个因素 ， 分析企业自身的竞争优势、核心能力和战略 。
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