21世纪经济报道|海信集团总裁贾少谦：三年三大跨国并购 从量变到质变的跨越( 二 )
对绝大多数中国企业来说 ， 海外并购无疑是走向世界的有效途径 ， 也是实现产业拓展的重要手段 。 海信集团是中国企业在品牌国际化上步子最大、投入最多的企业之一 。
贾少谦认为 ， 海信国际化并购的目的是占据国际竞争高地 ， 即通过跨国并购 ， 挖掘技术开发新模式 ， 识别管理升级新路径 ， 感知国际市场新风向 ， 通过一体化运营帮助海信进入全球竞争尖峰区 。
从“量变”到“质变”的跨越
中国企业“出海”之路并非一帆风顺 ， 面临着多重风险和挑战 。
普华永道此前的一份数据统计显示 ， 超过50%的中国企业海外并购都不成功 。
海信集团在近些年具体实践中 ， 发现了一些共性的实践逻辑和关键点 ， 贾少谦总结为三个“关键词”：优势重组、体制重组和文化重组 。
优势重组的目的在于实现并购交易双方优势资源、优势技术等进行重组 。
贾少谦表示 ， 海信收购东芝电视之后 ， 利用海信自身先进的生产制造水平和全球供应链能力 ， 大幅提升了东芝电视的产品竞争力；也同时利用东芝在画质芯片、音频技术等领域的深厚积淀 ， 推出了中国首颗8K 120HZ 画质芯片和Soundbar音响产品 。
而收购gorenje ， 则直接提升了海信在厨电业务的实力 ， 海信干衣机、洗碗机、烤箱等产品也因此迅速壮大与提升 。
体制重组 ， 指公司内的制度、结构、管理架构的整合与调整 。
贾少谦表示 ， 收购之后 ， 海信将东芝电视的管理层级从7个压缩到4个 ， 晋升40岁以下年轻日本员工至部长层级 ， 并对经营层实行业绩年薪激励和集团层级的股权激励 ， 从而大幅提升了组织的活力和凝聚力 。
对gorenje ， 海信进驻之后迅速砍掉了其租赁、银行、餐饮等非核心业务 ， 新成立供应链部使其产供销形成闭环 ， 削减“白领”数量提升“蓝领”比例 ， 改变了gorenje曾经“1个基层员工向7位主管汇报”的极端情况 。
“可以说 ， 体制重组从根本上提升的是企业的组织能力 ， 并直接体现为企业的产品竞争力和盈利能力 。 ”贾少谦表示 。
在文化重组上 ， 其表示 ， 两种体制结合在一起 ， 需要一种文化将其维系、传承下去 。 在并购以后相当长的一个时期 ， 海信要做的是文化的整合 ， 文化重组包括相互理解、相互学习和相互同化三个阶段 ， 坚持“尊重当地文化+移植海信管理” 。
这三个关键词也是海信集团内部称谓的“一体三融”模式 。
【21世纪经济报道|海信集团总裁贾少谦：三年三大跨国并购 从量变到质变的跨越】B2B业务发力台前幕后
2021年是海信激光电视全球化的元年 ， 激光电视海外销售额同比大幅增长300% ， 海外智能交通项目拿下首单 ， 商显项目在多个国家落地 。
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