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|阿里的花名，真的是为了去人格化吗？

阿里的花名

来源：刘润
口述：刘润
编辑：钟卉
阿里最近频上热搜 ， 导致很多人讨论他们的花名制度 。 有人认为 ， 花名的目的是去人格化 。 其实不是 。 花名背后的目的 ， 是去权威化 。 不止阿里 ， 外企 ， 华为 ， 为了解决权威化都有自己的尝试 。 今天 ， 我们从花名聊起 。 聊聊管理 。
级别加权
阿里为什么要用花名？花名有什么用？我说 ， 每一个你看到的公司动作背后 ， 都是为了来解决一个问题的 。 花名 ， 也是一种管理工具 。 那 ， 它是来解决什么问题呢？花名试图解决的是：“级别给信息加权”的问题 。 什么叫级别给信息加权？不同级别的人 ， 他说出来的话 ， 分量是不一样的 。 你说要这么干 ， 他说要那么干 ， 你是专员 ， 他是经理 。 经理的话 ， 往往比你的管用 。 这就是说 ， 级别高的人说的话 ， 更被重视 。 这就叫 ， 级别就给信息加权了 。 大家会默认以为 ， 经理的决策能力 ， 就比专员要强 。 但是 ， 我们要知道 ， 级别高的人 ， 他的决策质量不一定是最高的 。 这时 ， 级别就严重干扰决策了 。 这会导致管理上的问题 。 于是 ， 很多公司开始找解法 。 你不能叫李总、张总、郑总 。 那 ， 如果一个人名字是三个字 ， 喊后两个字 ， 如果是两个字 ， 比如刘润 ， 喊润哥呢？也不行 。 因为文化不同 ， 不是每个人都想这么喊 。 不叫总 ， 还得顾及每个人的习惯 ， 那叫什么呢？阿里的办法 ， 就是用花名 。 马云 ， 给自己取了风清扬 。 张勇挑了逍遥子 ， 等等 。 这在一开始 ， 很好用 。 可是 ， 当公司超过十万人 ， 你能想到的武侠人物 ， 都被占了 。 起一个好的花名越来越难 。 这其实也带来了一个问题 ， 就是 ， 花名也能体现出级别 。 风清扬、逍遥子、洪七公 ， 这类名字 ， 一听就是老员工才能抢得到 。 这一定比后面能选的人 ， 级别更高 。 那 ， 其他公司怎么办的呢？华为 ， 用工号 。 工号 ， 一开始是按照12345这样排下来的 。 当公司发展到几万人时 ， 再回头去看前1000的工号 ， 不得了 ， 都是元老啊 。 不管他什么级别 ， 参加会议只要往这儿一坐 ， 他就得最后发言 。 这是元老 。 于是 ， 华为把所有工牌收回来 ， 重新编号 ， 随机打散 ， 再发下去 。 目的就是让没有人知道 ， 谁比谁先来 。 再比如 ， 外企 ， 用英文名 。 叫英文名似乎是个方法 ， 但这个方法只不过是从美国直接沿用过来的 。 在美国 ， 这就叫：直呼其名 。 在微软 ， 大家都叫Bill Gates什么？Bill 。 苹果 ， 叫Steve Jobs什么？Steve 。 美国人 ， 名字就叫Jack ， 而不会叫Jack总 。 所以 ， 外企就把直呼其名拿来 ， 解决问题 。 这叫做用英文名 。 至于是叫花名也好 ， 叫英文名也好 ， 不能叫总、不能叫哥也好 ， 还是说乱序编号也好 ， 这些都是办法 ， 它背后的逻辑是一模一样的 。 虽然办法不同 ， 实际操作中也会遇到问题 ， 但最重要的是 ， 明白它背后的目的是什么 。 目的是来解决级别给信息加权的问题 。
信息传递受阻
为什么要这么在乎级别、信息的问题？因为 ， 信息 ， 会影响决策 。 如果级别加权 ， 会干扰信息环境 ， 从而干扰决策质量 。 在公司里 ， 除了加权的问题 ， 信息还有传递受阻的问题 。 梁宁老师说 ， 决策 ， 有两个最重要的因素 ， 叫做信息环境和决策模型 。 如果大家的决策模型 ， 或者说决策的能力差不多 ， 那么 ， 谁获得的信息多 ， 是不是就更能提升自己决策的质量？在传统的科层制组织里 ， 这个现象很普遍 。 有一些中层管理者 ， 如果他的决策能力不强 ， 如何来证明自己重要？想尽一切办法 ， 去阻拦信息的传递 。 因为信息如果传递到更有决策能力的人手上 ， 别人就能做好决策了 ， 他就不重要了 。 如果他把信息控制在自己手上 ， 他的决策 ， 就比别人的质量高 。 他决策说 ， A项目不能做 ， 我们接下来做B项目 ， 为什么？其实他心里知道 ， 老板讲过类似的话 ， 或者他跟老板关系好 ， 走的近 ， 更了解老板的想法 。 但你不知道 。 他的信息环境比你要丰富 。 所以 ， 一些人总喜欢把信息控制在自己手里不传播 ， 这样他的决策质量就比别人高 ， 因此他就能获得权力 。 这背后 ， 还有一个更深层的管理问题 。
那就是 ， 你怎么来看待信息？把信息当成权力？还是资源？
信息是权力 ， 还是资源？
在信息充分流转的公司 ， 流行一句话 ， 叫做：context ，not control． 什么意思？context ， 是环境、上下文的意思 。 把信息当做context ， 就是当成决策的上下文 ， 决策的环境 。 今天 ， 我们应该把信息 ， 给到所有人 ， 让每个人都能看到 。 not control ， 不控制 ， 就是不控制信息 ， 不把它作为权力、控制的工具 。 这叫 ， 信息是资源 ， 而不是权力 。 在微软、在谷歌 ， 在字节跳动也是 ， 让信息充分的流动 。 甚至有些公司 ， 信息几乎是完全公开的 。
你可以看到公司里面所有的 ， 所谓“商业机密” ， 跟财务相关的 ， 几乎所有东西都能看到 。
没事别单聊 ， 不要small talk、窃窃私语 。 拉群 ， 用群聊 。 让信息更加变成一个决策的工具 ， 决策的资源 。
为什么？因为你知道的更多 ， 你解决问题的效率就更高 。
你知道事情发生的前因后果 ， 就更容易决策 。 一个组织里 ， “信息”很关键 ， “公开透明”很重要 。 但是 ， 对有些公司来说 ， 这个选择是很难做的 。 我不能让员工知道 ， 我到底和谁签了合同 ， 合同金额多少 。 我不能让人知道 ， 我最近高管几个人开了会 ， 讨论了什么话题 。 我尤其不能让大家知道 ， 我最近怎么评价这几个员工 ， 你就打算在几个月之后开掉他 。 这些都是信息 ， 要不要公开？有时候 ， 信息安全问题比决策质量更重要 。 把信息当权力 ， 还是资源 ， 这是每个公司自己的选择 。 要看情况的 ， 因人而异 。 为什么？
集中和分布式决策 ， 哪个好？
你说 ， 中心化计算和分布式计算 ， 哪种正确？
决策权是集中 ， 还是分布 ， 哪种情况质量更高？一定是要看情况的 。 当你刚创业的时候 ， 在这个公司里面你是家长 ， 大家是来执行的 ， 这时 ， 你就是CPU 。 大家要做的事情 ， 就是把信息采集过来 ， 交给你 ， 提供给你 ， 由你来做决策 。 如果你想试试 ， 把决策权下放 ， 那公司可能就完蛋了 。
就像任正非说的 ， “让听见炮火的人 ， 呼唤炮火” 。 是呼唤炮火 ， 而不是“指挥战争” 。 因为听见炮火的人 ， 在前线打仗 ， 他看不清全局 。 他不知道整体的排兵布阵 ， 不知道哪个山头更重要 ， 他怎么能指挥战争？
他优秀的地方在于 ， 他在前线 ， 获得的信息更丰富 。 但是他没有全局的决策能力 。
所以军队一定要集中决策 ， 不能用分布式计算方案的 。 总体来说 ， 传统的科层制组织里也一样 。 我们认为CEO能做到这个位置 ， 通常是因为他有更优秀的决策模型 。 大部分的员工可能不如他 。 所以 ， 在这种组织里的 ， 基本管理方法是 ， 下属层层采集信息 ， 通过组织结构 ， 传递到CPU这里 ， 传递到大脑来思考 。 大脑做出决策之后 ， 再通过同样的组织结构 ， 下发 ， 变成行动 。 这是集中决策 。 但是 ， 在另一些形态的组织里 ， 人才密度越高 。 招进来的人都是层层筛选 ， 很优秀 。 哪怕是在一线的人 ， 也拥有一些很好的决策模型 。 虽然他的决策能力不如CEO来的强 ， 但他身处一线的感知力、信息更强 。 这种情况下 ， 就应该把一部分决策的权利 ， 下发给他们 。 比如 ， 马上要投篮了 ， 你打电话去问老板 ， 要不要投？他也不知道你站的位置是哪儿 ， 他也不知道你旁边情况是什么 ， 有几个人防你 。 你自己决定就好 。 投篮不是一个复杂问题 ， 不是我要不要收购一家公司 。 这是分布式决策 。 所以 ， 什么时候集中让老板做决策 ， 什么时候分布 ， 这取决于你组织里的人才密度 。 完美的状态是：每一个掌握信息的人 ， 都能够做决策 。 而且每个点决策的质量都很高 。 但这是有前提的 ， 一是人要足够优秀 ， 二是信息要足够畅通 。 只要配合上一套授权、分权的体系 ， 你会发现 ， 这个组织就有强大的自驱的能力 。
最后的话
每一种管理工具背后 ， 都是为了解决一个问题 。 “花名”试图解决的问题就是：级别给信息加权 。 同时 ， 组织中还存在信息传递受阻的问题 。 千万 ， 不要让级别给信息加权 ， 也不要阻碍信息流通 。
至于到底怎么来看待信息？把信息当成权力 ， 还是资源？
【|阿里的花名，真的是为了去人格化吗？】比较好的状态是：context ，not control． 无论是集中还是分布决策 ， 选择最适合你的那一个 。

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