|山姆“二选一”风波与沃尔玛的焦虑( 四 )_

一时之间，会员店赛道挤满了玩家，竞争逐渐白热化，行业问题也逐渐凸显。
首先是“抢人大战” 。从各个会员店的会员费用可以看出，每人200—300左右一年的会员费实际上会无形中提升用户的忠诚度。因为单价较高，很多人可能并不会选择同时成为好几家会员商超的用户，更愿意在会员有效期一直留在一家。所以，各个企业在增量用户市场的挖掘会相对更加困难。
此外，同质化竞争也是容易产生市场乱象的重要原因。
如：走进盒马会员店、山姆店会发现，网红烤鸡、麻糬，榴莲千层蛋糕等火热的产品在各大会员店如出一辙，很难从产品类型上分辨出两家店的明显差异在哪里。

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据山姆方面的资料显示，目前有超过700种Member’s Mark商品，总体SKU约为4000 。 Member’s Mark销售占比已经超过35% 。另外一组数据则显示，盒马X会员店、fudi等会员店SKU也均在3000左右，商品的重合度较高。
盒马CEO侯毅曾直言，盒马X会员店是从多方面借鉴参考了Costco 。 “‘抄、操、超’ ，即学习业务模式、学会操作流程、最后超过它。 ”侯毅曾这样描述与Costco的关系。
山姆和Costco都是后来者的样本。此前，盒马X会员店首店对标Costco的品类大概有50%比例，同期在上海、北京开出的第二、第三店，品类对标比例已经做到了80%以上。
在同质化如此严重的模式中，会员店们缺乏核心的壁垒，一旦竞争变激烈，为了守住自身的地位就很容易出现无序竞争，垄断市场的行为。
有分析师曾向媒体表示：“中国目前能够支撑仓储超市的城市可能只有50个，大城市可以有两三家，小一点的一家就足够了。 5年内它的市场规模其实都不会太大。 ”
也就是说，目前众多玩家在比较有限的市场分羹，很可能出现“僧多粥少”的现象，不可能通过垄断供应链来实现壁垒，会员店们正在寻找新的差异化竞争力。
如盒马正在探索更本土化的商品，优化自己的选品逻辑，试图摆脱山姆和Costco的影子。其发挥擅长做生鲜品的优势，在蔬果、大海鲜这些即时鲜食的数量方面着手差异化建设。
Costco依托于在全球范围内的供应链，满足海外产品需求。山姆则发挥国内布局最近的优势，基于会员沉淀，做更多的会员运营。
条条道路通罗马，但如果大家都挤在一条路上，很有可能谁也无法前进，会员店的虚火需要降一降。