|快手换汤不换药( 三 )_

整体来看，快手的这套管理模式在公司上升期运转正常。这种以创始人个人秉性为依托的架构，甚至被外界总结为快手取得成功的秘诀之一。
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随着时间的推移，宿华与程一笑的双核模式开始暴露出越来越多的软肋。
最大的难题之一是，这套体系的决策效率偏低。再经过管理架构的层层传导和放大，快手的前进步伐虽未停止，却也渐渐慢了下来。
这种慢，可以从一些小事上看出端倪。
2016年6月，快手打算在清华大学门外的一栋楼上挂上自己的Logo ，进行品牌推广。对于任何一家大型互联网公司而言，这都是一件小事，完全可以由市场部门拍板。
但宿华和程一笑并不这么看。两人的争议焦点是那块广告位的价格，一个觉得可以租下来，另一个则觉得买下来似乎更合算。
两个理工男讨论半天，没有结果。最后的解决方案是，派人去查清楚到底有多少人看那块Logo ，以及分摊到每个受众身上的广告费是多少。最终数据支持了程一笑的观点。
程一笑曾在采访中表示，自己和宿华的底层价值观一致，这是最好的地方。他认为，对于一家公司而言，一些必须要达成一致的事情，肯定要达成一致的。如果有些问题没有达成一致，也不一定是坏事。

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北京海淀区成府路清华科技园，快手公司旧址
但从Logo一事来看，两人似乎在某些情况下，并没有准确判断哪些事情是值得讨论的。而在一间公司中，如果最高管理者事必亲躬，必然导致中层管理者和一线员工不断揣测老板的心思，做事生怕“有违上意” ，时间久了整个公司就会显得佛系，创新力大打折扣。
佛系思维在快手内部弥漫开来，导致了一系列的问题。
就在宿华和程一笑为了一块Logo大费周章时，字节跳动的一个小团队正在衔枚疾进。三个月后，他们的产品发布了，名叫抖音。
接下来两年多里，抖音凭借明星营销、强运营等手段，完成了对快手的反超，并将优势保持至今。快手虽然也在增长，但增速已经被抖音远远甩在身后。
2019年，快手终于开始直面问题，但这场外科手术的力度并不算大。
这年4月，快手成立经营管理委员会，这是此前“班委制”的升级版。除了宿华和程一笑外，经委会把多位部门负责人囊括其中，每年调整一次人选。
成立新的委员会，出发点是减少层级沟通成本，加快问题响应和决策速度；但由于委员会人员众多，遇事讨论不休、投票决定，很难从根本上解决快手变慢的问题。