日本消费社会演变史：窥见未来20年的中国(12)_欢迎关注“创事记”的微信订阅号：sina

除此之外，他将管理权下放，设置“个人店长”制度，从进货，到采购营销到库存管理，包括整个PDCA的流程全都是一线店员自己决定，同时导入“店员battle”制度激励一线员工。这使得堂吉柯德拥有了极其灵活的战斗模式，即使资产很重但也能实现门店的规模化复制。再之后通过既有供应链能力，以自建和收购两种方式创造cross-over业态，实现业态横向扩张。

我们知道，所有的零售公司都会做自有品牌，堂吉诃德也一样。它首先成立审批委员会，主要负责从店铺收集顾客需求，然后给到商品研发部门，中国的代工厂和品牌方负责生产，最后通过自有物流把商品配送到门店。

堂吉诃德自有品牌矩阵主要有三个：第一个是“情热价格”，这是它定位最低的自有品牌；第二个是PLUS，低于市场价格，但品质上乘；最后是Premium，更为综合考量价格、品质、设计。从数据来看，自有品牌贡献11%收入及16%毛利，这个战略是非常正确的。

2007年，堂吉柯德收购了一家即将破产的地方GMS企业——长崎屋，因老龄化程度加深，深耕日本二三线城市的长崎屋业绩严重下滑。堂吉柯德收购长崎屋后，对它进行大刀阔斧的改革，并且做了一个融合业态叫“MegaDonki”使长崎屋成功扭亏为盈。