深度 | 10年，再造一个阿里巴巴( 六 )_作者：玄宁摘掉“运营”的帽子

“当我们要启动某个项目，需要各个团队出人一起来做时，你会发现我们可以把人凑起来，就是因为大家的技术体系是一样的。而且不只技术统一，这些人的工作方式和技术背景也是统一的。这和中台的思路一样，这些人也可以被快速复用，可以快速的组建团队去完成项目。否则的话就是整天争吵，谁的语言更好，整个架构怎么做更好”，蒋江伟说。

当时行癫负责的B2B业务，有一个200人的中间件团队，而淘宝的中间件团队只有40个工程师。两者的工作内容基本相同，但后者的小团队却支持着比B2B更多的工作。行癫快速地对团队进行了合并。结果是B2B 原本200多人的中间件团队，只留下不到10人。

这样大刀阔斧的合并，也让不少人犹豫和担心，蒋江伟记得，行癫当时只是果决地说：“这个事情必须要更高效的统一。”

这次合并也成了一次里程碑事件。它体现出阿里巴巴在技术治理上的强大组织力，这贯穿了阿里巴巴过去10年的技术体系建设中。类似的合并在之后不断发生。

“难免有矛盾，有的是两个人都很优秀但必须只选一个，肯定有损伤。但所有的问题必须一次性全部解掉，而且非常彻底。”蒋江伟记得，那之后在对整个阿里巴巴集团的四个存储、两个数据库和容器的团队合并时，“办法就是两个团队选一个leader出来，剩下的人不服气的，该走的走。”