左手产业互联网，右手消费互联网：拆解饿了么的超级会员体系( 二 )_：左手产业互联网

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▲会员体系的5个底层逻辑，点击图片阅读

饿了么用户端：SoLoMo时代的超级会员体系从2008年创立开始，饿了么偏向于传统的会员体系，通过红包等模式，累积了种子会员和最早的一批铁杆用户。在2017年5月，饿了么将会员体系升级为超级会员体系，进入付费订阅制时代——连续包月6元、连续包季28元、连续包年108元——进一步提升了用户的粘性和复购。

艾媒咨询的数据显示，超级会员中女性占比54.3%；年轻人是消费主力，24岁以下占比接近六成；月收入10000元以上的用户达到21.6%，接近普通用户的1倍。

当有了这些超级会员后，这些超级会员们之间通过微信社群中的相互分享等，实现了对外自传播与裂变。同时，由于接近6成的订单最终指向工作地点——这本质上是一种实体的“社区”——附近，这本身也是在公司这种内部场景中实现了极高使用率和出现率，对于粘性和复购的提升也是显而易见的。本质上看，饿了么在外卖市场打造超级会员体系，也正基于中国外卖市场本身的进化与演变：中国外卖市场从增量时代进入了存量时代，这时候，最重要的不仅仅是吸纳新用户，而是如何运营既有用户，提升他们的客单价，实现复购和裂变。值得一提的是，超级会员作为一个风口热词，有一个弊端，就是很多超级会员体系都是企业和超级会员之间、超级会员自身之间的互动，这类的平台通常是封闭的，仅从消费者本身去进行激励很快就会陷入边际收益递减的问题。而当外卖市场逐渐走到成熟阶段时（数据显示，目前全市场交易用户数超过5亿人，全市场交易量超过5000亿元），传统激励手段能产生的效用已经出现了明显衰减。