中铁五局机械化公司：转机建制增活力改革创新生动力( 六 )_2017年4月

推行“三零”目标，规范现场管理。“三零”目标即是零点工、零台班、零耗材浪费。一是在合同签订期间，将点工、台班、耗材使用可以预见的部分包含到劳务单价内；二是要求现场施工安排精细和规范，减少因工作安排粗放导致一些细节存在未解决、且因责任不清而使用零星点工、零星机械台班的现象发生；三是明晰现场管理人员责任，杜绝“人情点工”“人情台班”等非正常现象发生。

在责任成本机制上下功夫，向责任落实要效益

在施工过程中，将责任成本指标分解，细化到每个分部分项工程。分部分项工程开工前，将责任成本直接费向架子队人员交底；在每月计量时，对已施工分部分项工程实际成本与责任成本对比，存在偏差及时预警；成本分析时，对已完分部分项工程发生的直接费与责任成本指标对比，查找节约或超支原因，并通报盈亏情况，对现场管理人员提出表扬、批评，与绩效工资挂钩。

在二次经营开源上下功夫，向做大收入要效益

二次经营是项目的主要创效途径之一。项目成立之初就建立了经理牵头、总工主抓、业务部门配合的二次经营管理体系。组织全员会审图纸、熟悉合同文件、核对清单数量，分析中标价的盈亏点，做到二次经营、设计变更有的放矢。结合项目实际情况，充利用好福建省的“包干条款”，为项目创造利润。项目利用部分段落调整纵坡变更设计契机，通过一年半的不懈努力，全线变更设计4.02千米，占线路总长的67%，建安产值增加3000余万元。