创业型、赋能型、架构型，你能成为哪种领导者？( 五 )
一旦自愿带头人组建了团队，创业型领导者开始会发挥领导作用，但这并不意味着人们会盲目听从。创业型领导者需要有足够自信来吸引别人，但如果碰到基于论据的反对意见，也会愿意改变做法。（一些团队的决定需要一致通过；还有一些团队，在讨论了支持和反对的双方意见后，由领导者最后决定。）人们根据项目需要和自己的兴趣而自发加入和离开团队。
这些特质——自信、战略性思维以及吸引力——有利于与公司战略目标一致的新产品开发的想法能够由下而上自由地出现和发展。
赋能型领导者
比公司创始人拥有更多经验的领导者（在扁平化公司结构中他们的职位往往也高于创始人）可专注于帮助项目负责人的个人发展，帮助公司克服障碍，与他人沟通，密切关注行业趋势。一些特定技能至关重要。
教练和发展。赋能型领导者通常更像是教练或导师，而非传统的老板。教练通常会提问题，而非提供明确的方向。一个销售经理这样描述他与教练的关系：“他是制造部门的。他对销售一无所知，但跟他交谈了半个小时，我就感觉受益匪浅……他引导我到正确的问题。他从来不会说‘我认为你应该往左走’，而是问‘你认为你应该往右还是往左’。”我们访谈的赋能型领导者都知道不要一上来就为创业型领导者解决问题。一位领导者告诉我们，“人们很容易会说，‘我来解决这个问题，我来给你找能解决问题的人。’当你这么做的时候，你就是在培养依赖性。”
