创业型、赋能型、架构型，你能成为哪种领导者？( 七 )
有时候，由于公司所有权或管理结构的转变，游戏规则也需要改变。例如，在2002年施乐公司一次重组中，PARC（当时是施乐的一个部门）成为一个独立的子公司，因此需要增加其业务的多样性。公司生存需要新的商业客户、更多政府合同以及投资初创公司，而这一信息是从高层发出的。也有时候，由于外部环境的变化，公司内部团队对此毫无准备，游戏规则也需要改变。戈尔公司旗下的子公司都没有足够高瞻远瞩到看到在亚洲设立制造工厂的价值，但戈尔公司的高层团队认为，在亚洲设厂符合公司的最大利益，并据此调配了资源。
架构型领导者不仅要应对外部威胁和机遇，还要作为内部运营的管理者。因此，他们可能会放大来自底层的举措，比如戈尔公司的高层扩大了一项提高可持续性的举措，这项举措最初是由赋能型和创业型领导者提出的。他们可能会填补地方子公司没有察觉到的漏洞。他们还可能找到令公司提高效率的方法，比如PARC的高层提出招募一些具有创业兴趣的科研博士的计划。
当然，不同类型的领导者总是在相互交流，他们的任务肯定也不是百分之百截然不同的。（例如，我们可以在任何一种类型下包括“战略性思维”和“沟通”部分。）我们认为一个人不可能同时担任这三种领导职能，但这些职务的变动性比我们所设想的要大得多。一个天生的赋能型领导者会联通、沟通和指导他人，无论他的头衔或等级是什么，就像一个杰出的创业型领导者在经营公司时会不断提出新产品的想法。我们看到一些赋能型领导者发起并管理大规模变革活动，而这类活动本来更多预期是由架构型领导者来负责。
