海底捞跨界捞金，“火锅”背后的资本布局( 四 )_：海底捞跨界捞金

“计件工资制”在一定程度上，调动了员工的积极性。然而，因为计件考核指标之一为翻台率，服务员希望客户用完晚餐后能尽快离开，这极大的导降低了客户体验。

“阿米巴模式”将门店分为A、B、C三级，并结合师徒制。优先级从A到C，A级店长和徒弟有优先开店的特权，但徒弟店的经营状况直接和师傅收益挂钩，徒弟店经营不佳会降级，师父店也会受到影响。一系列的改革，换来了业绩的高速增长。2017年，海底捞人均年薪6.24万震惊业界。2018年5月份，全球门店数高达320家，海底捞走上了全球中式餐饮业界领军者的位置。

此时的海底捞，“冰冷”的制度早已代替了“家文化”。很多员工选择了离开。这一阶段的张勇被问到“亲情管理时”，他忍不住回怼，“我就是个资本家！我不能天天靠理想过日子。我得打竞争对手，我得想办法让客人来吃饭，我得赚钱！不赚钱，我死了你也死了！”后来，他更是直言，“家文化本来就不存在，它只是媒体、员工的一场集体想象。”

在股权问题的处置上，张勇也展示出铁腕的一面。

他用强硬的手段把施永宏夫妇请出公司，并以原始出资额强行回购了施永宏夫妇手中18%的股权。对于此事，施永宏后来回应，“不同意能咋办，一直是他说了算。”