外资零售在中国的至暗时刻( 八 )_作者|刘然编辑|房煜题图|视觉中国这算

to B的顶层设计，加上这种种细节，合力堆高了消费者准入的门槛。

成也会员，败也会员。会员制的代表一如Costco，前段时间也以略为尴尬的局面开启了在中国的试水。可以说，在上海这样新型零售业务发达的地区，从美国照搬过来的会员制能不能成为国内大卖场的终极答案，一直都有待验证。to B的业务受到了限制，又没能及时笼络住C端的用户，麦德龙必须寻找业务的增量。

同时，麦德龙寻求合作的原因还包括补强物流领域的短板。麦德龙目前只有3个大型的物流仓库，数据显示其仅可以承接60%的常温及冷冻商品的存储配送，显然无法满足未来更多的运输和配送需求。

另外，最重要的是，在零售环境大变天的今天，麦德龙如果想要赶上2C的脚步，数字化的运营改造的进度可就要加快了。

FSD食品配送服务是麦德龙另一主要业务，有数据显示，FSD贡献了麦德龙接近17%的销售比重（约34亿元销售额），毛利率达到15%。只是可惜，当下的中国人已经被美团等外卖平台教育了，数字化运营能力不够的麦德龙，竞争力早已荡然无存了。

外资零售在中国的至暗时刻( 八 )