联想如何再造一个联想？( 二 )
老冀还谈到 ， 由于秉承“人为先”的管理哲学 ， 使得柳传志更钟情非相关多元化的发展模式：2001年联想分拆之后大规模进军投资业务；2009年联想控股改制之后又将现代农业、化工、大消费（酒业等）作为支柱产业；2018年收购卢森堡国际银行之后 ， 银行业也成为了联想控股的支柱产业 。
老冀认为 ， “人为先”让联想在拓展新业务领域取得了一定的成功 ， 毕竟只要能够找到合适的领军人物 ， 就能够把新业务做起来 。 例如 ， 联想找到了赵令欢 ， 就把私募投资业务做起来了 。
不过 ， “人为先”模式最大的局限 ， 在于必须找到既认同联想价值观、又有着极强业务能力的领军人物 。 有了领军人物之后 ， 才能去搭班子、定战略、带队伍 。 问题是 ， 像赵令欢这样的人并不好找 ， 当年联想为了发展新业务 ， 除了赵令欢之外 ， 还引进了吴亦兵等来自外部的高级管理人才 ， 他们却没能适应下来 ， 最终选择了离开 。
一来二去 ， 最后的结果还是从“老联想”当中选拔领军人物 ， 让他们去领导新业务 。
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