联想如何再造一个联想？( 三 )
老冀观察到 ， 这些“老联想”大多数都是从PC行业摸爬滚打出来的 ， 大家也知道 ， 联想的PC业务做得非常成功 ， 做到了全球第一名 。
这些“老联想”的领军人物在“搭班子”的时候大多也会选择从自己的PC业务老部下里面选人 ， “定战略”的时候也像当年在PC业务的时候一样认真 ， 严格按照过去“老联想”的方法论 ， 例如：渠道为先、先挣钱再扩张、一次只攻占一个山头、有合适的人才定岗、先瞄准再开枪、完成每次行动后复盘 ， 等等 。
问题是 ， 每个行业都有自己的特殊属性 ， 过去在PC行业行之有效的那套方法论 ， 放到其他行业就未必奏效了 。
下面 ， 老冀会举几个自己看到和听到的具体例子 ， 如果表达有不够精准的地方 ， 还望海涵 。
当年老冀在采访联想旗下从事风险投资业务的君联资本时发现 ， 君联资本的员工数量要比同等规模的其他风险投资多一倍都不止 ， 这是因为君联资本特别看重投后管理 ， 每投资一个公司 ， 都要向被投企业输出联想的管理方法论 。
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