为此，Leader要求把整个页面都设计成用户注册“陷阱”，点击任何位置，哪怕是不小心碰到空白处，都会弹出“手机号提交注册框”。
“这不就是流氓软件吗？！”李诚愤愤不平的反问。
但在Leader高压之下，他很无奈，向开发团队传递指令时，他也很心虚，“我要是说这是老板要求的，就会显得自己很没主张，要是说结果最重要，就显得我不择手段。”
李诚的遭遇不是孤例——大部分互联网公司，无法授予产品经理核心决策权，同时又期待产品人能够承担起增长重任，并以此来评判产品经理的业务水平。也就是说，产品经理要找到一个点，这个点是内部各种角色的平衡点，又是市场的爆点，还是用户的G点，“把我们当神了吧”，李诚苦笑。
对此，投资人子柳曾在其刷屏文章《产品经理的穷途，交互设计的末路》中说，产品经理的功能不该被神化，“很多老板会有一个误区，我的业务上不去是因为产品没做好，产品没做好体现在APP的界面不够高端大气上档次，体现在不能三步点击找到主功能……这是中了乔布斯和张小龙的毒。你一个卖货的不去上街吆喝，怪货架长得不好看有个毛用？”
而张楠则成为了CEO和开发人员之间的“夹心饼”。她在一家小型电商公司担任产品经理，公司规模不大，只有200多名员工，刚刚拿到A轮融资。
入职3个月后，她就认清了自己的定位：”老板的传声筒，开发的出气筒“。
有一次，张楠拿着开发团队给的项目排期，向CEO汇报，某项目预计三周后上线。老板很不耐烦地训斥她，“太慢了！”
但是，她没有权力向开发施压，只能忐忑地把老板的意思转达给开发Leader。
不出所料，开发Leader当时就黑了脸，人员不充足，老板又逼得紧，心中积压的怨气向张楠倾泻而出：“三周的排期已经要熬夜加班了，怎么可能压缩到两周？你做产品不能老板说什么就是什么呀！”
张楠压抑着心中的委屈，耐心哄着开发人员一起去见老板：“每一天都神经紧绷，每次去找开发之前，我都要深呼吸做个心理准备，两头受气的日子真不好过。”
没有决策权，又顶着产品负责人的头衔，成为开发、设计等合作团队积怨的出气筒，这是产品人的必修课。
和李诚与部门Leader处处做对不同，张楠对于其名义上的Leader——产品总监，却充满了同情。
CEO对产品的控制事无巨细，像页面文案“更多”非要改成“查看更多”这样的细枝末节，都要亲自干预。
为了催进度，CEO也习惯越过产品总监直接下达指令，还把6个产品经理的工位全都调到办公室门口，方便随时召唤。
找不到位置的产品总监，职责被完全架空，1年后，就主动请辞了。
那一刻，张楠感到特别绝望：“即便以后做成产品总监，处境还是这么糟糕，做产品经理还有奔头吗？！”
想不清楚的时候，张楠便画思维导图，分析自己该去该留。一年后她终于忍无可忍提出了离职，去了向往已久的云南散心，在她之前，一起共事的5个产品经理已经走了4个了。
二、找不到成就感的“工具人”有一种挫败感叫“不管怎么努力，结果都差别不大”，对此，某大厂产品经理张浩体验地淋漓尽致。
不久前的一次周会上，张浩被部门Leader责问了，起因是半月前，部门大老板让他向APP首页申请流量分配入口，却迟迟没进展。
“你都做了三年产品了，分不清缓急吗？！”一想到老板眼里的不屑和失望，张浩就觉得惶恐不安。
但张浩的委屈说不出口，一出口就像给自己找借口。
他所在的大厂有十几个子业务单元，都想占据APP首页引流获客，开疆扩土。但张浩所在的部门非常边缘，对于公司营收贡献也寥寥无几，“在公司一点话语权都没有”。
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