乌拉尔|中国互联网出海第1人和数字化 “特工” 徐昕泉( 五 )_华为|电信|俄罗斯

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（图：徐昕泉初到深圳华为总部）
到2007年初的时候，徐昕泉接到通知去欧洲任助理总裁，虽然早已不是俄罗斯时期懵懂的PPT宣讲小伙，到底换了个大洲喝的酒度数都变了，徐昕泉一半底气一半求证的心情前往欧洲德国电信总部，波恩市。

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（图：德国波恩市，徐昕泉摄）
去欧洲的飞机上，与徐昕泉一同前往的华为同事唠嗑起欧洲2001年那会，华为在欧洲的法国、荷兰，英国，那时候想见一个运营商的技术中层，还得花几万欧元请咨询公司帮安排，见一场见一次能见一个小时，然后就没了，最后人家面无表情说我知道了，结束了。徐昕泉是又唏嘘又庆幸。
那当时要啃的德国市场又如何呢？2007年的欧洲，一般大电信局会准备一个1+1+0.01的计划，一家主要供应商，一家次要供应商，另一家在实验室测试的“备胎”供应商。且当“备胎”供应商当然也不容易，比如早期在英国做安全技术架构的一个项目，结果那个项目失败了，就被踢出来了。进德国电信这种大T项目，显然不是一次招标就能赢，当时华为连德国电信的0.01都不是。
徐昕泉刚落地欧洲的时候，其实最开始是负责北欧东欧，当时华为考虑说在北欧东欧和西欧分成三块业务分别去运作的，但这样对华为的整个营销的行销的力量很分散，便主动请缨把整个三块合成了一个大欧洲片区，自己出任相当于片区的总行销主管，那么这个行销它主要就是要把大家的力量团结起来：
--所有的行销不能完全按国别一个一个来各自为战，因为欧洲的运营商主体主线实际上是所谓的跨国运营商大T。德国电信、英国电信、法国电信、西班牙电信等每家大电信运营商，都是横跨多国，彼此交叉的业务。
--组织上相应地不能一个地方按照一个国家去部署员工。打破国别的界限、中方和外方员工的界限；打破跟客户从地方到总部的界限、但总体保留大客户运营的方式；打破产品线之间的界限、避免强销售导向，调整为产品解决方案一切以客户为中心。
--全面系统准确的理解客户需求。运营商总部层面团队更多地去做战略匹配，做各子网业务协同以及战略产品的准入，而区域的子网层面团队去落实具体的项目，把订单促成。
梳理完这些，徐昕泉在德国电信总部所在地波恩，集中聚集了100多个人团队，100多个人专门做德国电信的投标服务，涵盖项目的多语言问题、德国电信欧洲各个子网的系统地推协同问题、深度理解和满足德国电信的整体需求。在这个过程当中发现，所有人以前都认为德国是一个欧洲市场的最高端的地方，结果发现它其实还是有很多“电信沙漠”：
--有一次参加柏林的一家机房，里面满是老旧的交换机，机房上空走线乱七八糟，整个一个古董机房，比华为推出的交换机，占地面积大很多，功能体验也差很多；
--德国电信最近正从2G升级到3G，但又不想升级太过激进，外部人当时并不明白它的真正想法；
--当时和华为合作3G基站产品技术及解决方案的沃达丰效果明显，客户反馈良好，而收费颇贵的德国电信客户反馈德国电信体验也没有那么好，德国电信颇感压力。
徐昕泉瞄准时机并加大了攻势。
先从拉着集装箱大卡车流动展厅给底下具体干活的机房的技术人员观看了解，他们完了说华为还不错可以用；然后技术交流会跟中层管理层推荐自己的优势和回答他们的技术考量，主推华为2G/3G共建的智能分组核心网和他们打算长期升级战略的契合度；再是资本层董监高这个层面，徐昕泉跟个小蜜蜂一样常找俄罗斯跳槽过来的德国电信友人特别是俄裔CSO泡酒吧，一边抒发煎熬，一边寻找缝隙，重点是“提示”华为可以在技术交付以外的棘手问题和难处上想想办法的立场。