乌拉尔|中国互联网出海第1人和数字化 “特工” 徐昕泉( 六 )_华为|电信|俄罗斯

直到有一天德国电信的人跟徐昕泉他们直接讲，我们要German quality，China price，徐昕泉感觉到有点苗头了。
到了夏天的时候，当时欧洲片区的总裁徐文伟收到德国电信的正式邀请其前往参标，第一次参标澄清阶段的时候，整个团队包括总裁徐文伟也都很紧张（徐文伟现为华为电信研究院的院长），徐昕泉特意去腕上摸了一摸，说这脉搏正常呢，没事。3个月繁琐的招标期后，最后就成功进入到了德国电信欧洲核心5国，而且进的是核心的PS数据核心网络。
这个案子尘埃落地的当天，徐昕泉在那里仔细地复盘：
--如果大客户的最终客户的质量要求高，它的要求也会跟着高，要明白客户强烈怀疑心态的背后。像德国电信属于最保守的欧洲电信运营商，它觉得自己的客户质量，比如说每月ARPU值，别的运营商20多欧元它是40多欧元，它收费贵它的要求就高。
--对于新技术，特别是新供应商的引入，这类客户一般是很谨慎的，买的设备将来运营以后一旦中间宕机出了问题，某供应商出了问题，不是三个月能解决的，可能半年甚至一年，这样就需要有供应商能够处于空转状态，随时备胎补位，所以对他们来讲最优的采购运营策略是1+1+0.01，刚刚开始要有甘心做备胎的思想准备。
--客户不为所动，那就从客户的竞争对手下手。沃达丰是它的主要竞争对手之一，当时欧洲最大的移动运营商，后者用了华为产品后发现效率提升得非常好，它的整个的财务表现和股价自然也好。德国电信的一些高管就要从战略上考虑，必须要引入华为这样的一家供应商。
--大T客户界面分三级机制，底下具体干活的机房的技术人员要觉得还不错可以用，然后是中层管理层，最后到了资本层董监高这个层面也要同意。要做到三级客户关系，让大家感情上能接受你。需要不断的站在客户为中心的角度思考和推进。
--德国电信这种大客户引入技术产品，某种程度上是属于引入资本性商品，不仅仅是技术、产品、价格、服务、交付、服务、融资等等这些东西。虽然它给我机会，我们不断的证明，最后技术是最好的，价格也是最好的，商务条件是最好的，而且还给它一个最好的现网(友商)替换方案的时候，还要考虑到别人的财务报表。它们是上市公司，上市公司现有的这些设备也是资产，跟土地厂房一样的资产有对应报表价值，若价值设定一个设备它有一定的折旧周期，没到折旧周期的时候，突然比如西门子设备被替换掉了，如何解释这个事情？
替换成华为的设备后虽不用浪费地租和大量空间，这个机器设备资产没了, 客户整体资产负债表缩小了，市值也可能缩小了，那么是否因小失大。所以除了增效降本提质，还需要帮助客户实现在资本层面的增值。
至此，华为在欧洲最后一个电信大客户攻破。
▎京东和乐视出海的事后反思『京东的自我转型时期』新事难测，美中瓜葛今方信。纵使心如赤子, 到底意难平。——题记
2014年，徐昕泉离开华为终端前往京东电商负责国际化的时候，已经在华为积累了不少的云-管-端的整体经验，对B2C业务也有了一定的实战成绩。正巧此时小米等互联网企业玩粉丝经济正欢，他深刻地意识到工业时代的国际化跟互联网时代的国际化有很大的区别，当时他对一个采访人员老友老冀清晰地表述：
“在工业时代，为了应对结果的不确定性，必须保障过程的可控性，所以制度与流程必须是确定性的，这才有了“精益生产”等理论。而在互联网时代，尤其是移动互联网时代，结果和过程都更不可控。华为等少数的中国制造型企业有幸走完了这个全球化过程；未来20年，中国一定还会出现多家以中国为基地、在全球进行分销和零售的企业，它采用的模式类似于日本的三井等商社。过去大多数中国企业要走向海外，只能走价格战的老路，在营销、渠道、物流上都受制于人，而通过京东这样的电商平台，他们可能能够摆脱这样的困境。”