莫高窟|金陵第四次转型背后,国字号老酒店在谋变什么?( 三 )


李成勇进一步补充道 , 以高质量发展服务保障“强富美高”新江苏建设 , 是江苏省委省政府对国资委和国资企业提出的要求 , 因此 , 在高质量发展的过程中 , 金陵酒管聚焦三大点:一是强调规模的有序扩张;二是质量优先 , 够通过经营能够实现社会效益、品牌效益和经济效益同步提升;三是 , 围绕市场发展 , 规避风险 , 包括投资、产业布局等等都做做到风险可控 。
显而易见 , 进入“不惑之旅”的国牌老字号金陵 , 有着清晰的战略规划与发展目标 。
合资公司模式或成“走出去”的良策
由于国资背景 , 地方政府通常会予以政策与资源支持 , 后续有地方国有酒旅资产注入可能性 , 因此 , 地方国有酒店企业 , 又被称之为资源禀赋优越型酒店集团 。
然而 , 由于各种复杂原因积压 , 不少地方国有酒店集团的发展并不如预期;而最令人头疼的、长期以来悬在地方国企酒店头顶之上的现实困境在于 , 尽管坐拥当地地标建筑 , 且多为江湖传说譬如上海和平饭店、南京金陵饭店、广州白天鹅宾馆等等 , 地方国企酒店在区域内享有盛名 , 但在规模和影响力却难以跨出省域 。
“走出去”是地方国企酒店多年以来的共同夙愿 。 在这个过程中 , 除了最为直接的重资本手并购之外 , 它们也在积极尝试很多模式 。
笔者观察发现 , 自疫情以来 , 金陵“向外”的步伐在加快:2020年以来 , 金陵饭店股份公司携手贵州饭店酒店管理集团有限公司合资设立贵宁达公司 , 并积极推进与合肥文旅博览集团有限公司合资设立酒店管理公司 , 以提升在西南和中部地区的连锁化布局及获取优质资源的能力;2021年7月 , 锦江GPP与金陵、广西旅发、胜高签署GPO战略合作协议;2021年7月 , 美豪酒店集团&与金陵连锁酒店实现会员权益互通……
究竟何种模式才是区域酒店走出去的最好模式呢?笔者比较认可业内人士所言 , 任何松散的组织联盟都是难成气候的 , 只有“利益”挂钩的商业模式才能可持续发展 , 因此 , 在疫情中被广泛实践的“合资公司”模式引起了笔者的关注 。
“我认为 , 合资公司模式背后其实就是平台合作 , 它未来的方向就是资源整合 。 随着信息化开放程度不断提升 , 它会成为今后一段时间内一种行业发展的趋势 。 ”南京金陵酒店管理有限公司总裁李成勇表示 , 企业发展到一定程度需要进行跨界资源整合 , 而行业发展需要更多细分和聚焦 , 细分和聚焦就要求专业人做专业事 , 通过资源优化配置成立的合资公司公司 , 能够充分发挥优质资源强强联合的优势、形成核心竞争力 。
在李成勇看来 , 合资公司能够让企业平台变大 , 当平台越大时 , 企业的抗风险能力就越强 , 这种强抗风险能力 , 也会增强企业的盈利能力;但是 , 合资公司如果没有好的合作模式 , 也会很快遭遇发展瓶颈 , 这其中有三大要素至关重要:其一 , 把企业价值观纳入合资公司战略规划之中 , 这是决定合资公司能否走得远的关键;其二 , 要设定合理的分配机制 , 这是决定合资公司能否走得稳的关键;其三 , 整合人的资源 , 要有稳定且运营能力的运营团队 , 这是决定合资公司能否走得好的关键 。
“金陵饭店股份通过与其他地方国企酒店合作取长补短 , 实现资源的重新配置 , 并通过双方打造的平台 , 最终和兄弟单位一起实现多元化、规模化、专业化的发展 。 ”李成勇表示 , 目前金陵系合资公司合作模式主要是两种资源整合和联合开发 , 下一步将探索更加多元的合作 。
笔者在金陵系合资公司中还发现了一些小亮点:其一 , 金陵并不要求一定要做合资公司的大股东 , 占比因项目而灵活变更;其二 , 在与贵州饭店酒店管理集团有限公司的合资合作中 , 身为南京金陵酒店管理有限公司总裁的李成勇 , 同时深度参与贵州酒店集团运营——列席参与党委和董事会 , 对贵州酒店集团的酒店发展决策给出专业解读和决策参考 。
一个职业经理人同时在两家国企任职 , 笔者此前未曾想到过 。 对此 , 李成勇表示 , 贵州酒店集团的单体酒店相对较多 , 成立合资公司进行资源整合 , 金陵酒管输出连锁品牌和管理模式可以帮助其快速提升酒店盈利能力和抗风险能力 。
《公司成长的烦恼:内增、外借还是并购》一文写道 , 公司制定新战略首先要考虑两个最基本的前提条件——新资源和新能力 。 一半以上的失败战略是因为缺少人才和相应的能力(占比67%)以及缺乏业务资源和相应的整合资源能力(占比50%) , 而这两点肯定无法全靠内部培养的方式来获得 。 但这就意味着一定要并购吗?还是也要考虑购买其他公司的协议许可或成立合资公司?

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