这个基调也是在团购时代就确立的 。 王兴认为 ， 美团是将营销和销售两种商业模式完美结合在一起的 ， 彼此不冲突 。
他还举例 ， 「历史上曾经有过一个著名的辩论 ， 光到底是波动还是粒子 ， 牛顿认为光是粒子 ， 另外一个无力学家认为是波动 ， 这两个物理学家争执几百年 ， 直到爱因斯坦出来 ， 他说这个光既是波动又是粒子 。 」
团购时代的美团只是完成基本框架的搭建 ， 但并没有建立起真正的壁垒 。 甚至他们的胜出不是因为打败了别人 ， 而是对手自己绊倒的 。
独立网站消失 ， 团购逐渐隐形为各大平台的一种基本能力之后 ， 美团必须要找到自己的业务支柱和核心壁垒 。
第一次变轨
从团购到外卖 ， 是美团的第一次变轨 。 这次转型期差不多在2014年-2019年左右 。 因为外卖 ， 美团建立起自己的护城河 ， 并且延续至今 。
前端 ， 美团满足了用户尤其是年轻人餐饮消费多样善变的需求 ， 到店和到家是一个基本维度 。 合并点评之后 ， 小红书和抖音崛起之前 ， 很难有谁压制住美团蔓延的势头 。
而且外卖市场格局逐渐明朗之后 ， 美团疯狂开启业务多元化的步伐 。
餐饮、酒旅、打车、支付、线下零售店 ， 甚至共享充电宝 ， 这些都是自营业务 ， 还不算投资 。 这也是美团四处树敌 ， 竞争更复杂的一个局面 。
后台 ， 美团推进商户数字化 ， 试图做一些行业互联网化的事情 。 最重要的还是 ， 他们建立起一张庞大的配送网络 ， 而且不论辐射范围还是时效 ， 都具备强竞争力 。 现在凭借这张网络 ， 美团成功插入阿里和京东的腹地 。
这个阶段 ， 外界对美团的感知是 ， 业务庞杂 ， 地盘在扩大 。 但该怎么定义这家公司 ， 以及它的未来可能会长成什么样子 ， 没有人能准确描述 。
现在回头再复盘美团当时的状态 ， 有几个明确的信息：
一定要做交易 ， 这是内核 ， 对象是服务 。 各个行业都要做深层次的连接 ， 比如餐饮就是从信息到交易 ， 再到配送 ， 甚至给餐厅提供ERP系统 ， 越来越重 。 王兴明确地知道 ， 服务业只做很浅的连接 ， 没有价值 。
餐饮是重中之重 。 横向业务再扩展 ， 都要有一根钉子扎得最深 ， 企业的根基才更稳固 。
除此之外 ， 这段时期王兴思考比较多的一个问题是 ， 多元化和专注的关系 。
王兴避免掉入行业思维去解释美团做的事情 ， 或者说 ， 当时的情况下 ， 任何一种行业都无法准确描述美团 。
他给出的一个说法是 ， 美团的业务特征很大是和位置相关的 。 要么是服务提供者的位置 ， 要么是服务需求者的位置 。 比如 ， 基于这个逻辑Uber既做了打车又做了外卖 。
今日资本徐新则把这种多元化业务的优势 ， 解释为Super Platform（超级平台）的巨大价值 ， 一站式帮用户解决问题 。
但「位置」只是一个关键词 ， 没有回答「美团是一家什么公司」的问题 。 美团高层也用「业务复杂」来描述自己 。
王兴则说 ， 正确定义、理解一个新东西是非常困难的 。 最后他通过给出美团使命的方式 ， 间接回应公司的核心价值——eat better ， live better 。
听上去 ， 这更像是一种美好的愿望 。
进入行业序列
美团真正清楚地定义自己是谁 ， 是在2021年 。
这年9月份的战略会上 ， 王兴提出美团的战略从「Food+Platform」升级为「零售+科技」 。 晚点LatePost报道 ， 一个月后 ， 美团内部成立特别小组 ， 负责零售相关业务的讨论和决议 。 这个小组后来被命名为 goods-team（商品小组） ， 简称g-team 。
外卖战役结束之后 ， 美团在多元化的业务探索中 ， 除战略性拓展打车、单车等出行业务 ， 另一块重点投入的阵地就是生鲜 ， 只不过很长一段时间都是在试错 。 所以 ， 当时他们还没有足够的自信讲零售这么大的概念 。
2019年 ， 王慧文在腾讯的生态大会做过一次演讲 ， 与其说是分享美团的思考 ， 不如说是他们的调研分析——都是问题和坑 ， 而且行业普遍没有更好的解决方案 。
9个月后 ， 疫情来袭 ， 至今愈演愈烈 ， 这种巨大的不确定性 ， 反而间接帮助美团完成了这次跨越 。
首先是餐饮外卖地位的稳固 。 这部分交易额从2019年度的3920亿元增长到2021年底的7020亿元 ， 2022年美团没有再披露这个数据 。
在此基础上 ， 美团日渐长出探索「大零售体系」的勇气和思路 。 业务或关或停 ， 或收或放 ， 核心都是在寻找能承担零售概念的「内部新秀」 。
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