“第二天”的公司可以做出高质量的决策 ， 但它们做出高质量决策的速度很慢 。 所以 ， 为了保持创立第一天的那种高能和动态的性质 ， 我们要以某种方式做出既有高质量又有高速度的决策 。
同时 ， 他也给出了关于高速度决策的4个想法：
第一 ， 永远不用“一刀切”的决策流程 。 许多决策是可逆的 ， 是“双向门” ， 做这些决策就要减少流程性的东西 。
第二 ， 当你掌握的信息在你期望获得的信息中 ， 比例占到70% 的时候 ， 大概就应该进行决策了 。 另外 ， 无论通过什么办法 ， 都要擅于快速识别坏决策和改正坏决策 。
第三 ， “保留意见 ， 干了再说”（disagree and commit） 。 在大家看法不一致的时候 ， 肯定没人知道正确的答案是什么 。 所以 ， 这样和同事提建议 ， 反倒可能很快得到一个肯定的回答 。
第四 ， 尽早识别真正的失调问题并且立即把矛盾上交 。 深层次的失调是无法通过讨论和开会解决的 。 如果不把矛盾上交 ， 现有的争议解决机制在这种情况下就会引发一场消耗战 。 结果就是谁能拖 ， 谁就会得到好结果 。
“谁耗得起 ， 谁胜利” ， 是一种糟糕的决策流程 。 它会慢慢地让组织失去能量 。 这时 ， 尽快地把矛盾上交 ， 结果会更好 。
其后 ， 在 2018 年致股东的信中 ， 贝索斯进一步对亚马逊的决策逻辑进行了说明 ， 他提出了“有好奇心、保持直觉和有徘徊力”的观念 ， 非常有启发性 。 而这 ， 正是亚马逊能够坚守创业第一天状态的精神内核 。
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【盛世危言|贝索斯的盛世危言：大企业必须保持创业第一天的活力｜周末读书】
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