数字化定义的第四次工业革命 ， 创造了一种全新的连接模式和规则 ， 并快速改变我们的工作 。 大量新技术和数据的涌现 ， 使行业界限变得越来越模糊 ， 新的业务洞察不断产生 ， 给企业带来前所未有的发展机遇 。
2020年11月24日 ， 安永业务创新与管理转型咨询服务团队邀请了37名复旦奥林EMBA学员到安永上海办公室体验了一场企业数字化转型分享之旅 。
本次分享沙龙上 ， 安永1大中华区业务创新与管理转型咨询服务主管合伙人吴晓颖首先为沙龙致欢迎词 ， 表达了对当今企业面临业绩提升挑战的关注 。
【知识科普|医药行业、汽车行业、消费品和零售行业的数字化转型怎么做？】
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她表示：
“企业的数字化转型源起内生经济发展的诉求之外 ， 在发展过程中的最大的掣肘是企业组织体系的变革和企业员工整体思路的转变 。 数字化转型不仅需要信息化基础的建设、中台的搭建 ， 同时也依赖于团队和组织端到端业务模式的升级 。 ”
吴晓颖指出“人本视角”、“新技术应用”及“不断创新”是驱动企业创新价值实现的三大核心驱动要素 。
而企业在当今的商业社会中 ， 并不是孤立存在的个体 ， 而会在实现数字化转型的过程中和不同的外部力量进行合作 。
如何共同实现“价值创造” ， 是我们听到很多企业管理者想去寻求答案的重要领域 。 其次 ， 企业无论是“走出去”还是“引进来” ， 都需要了解所处的商业环境、法规环境、行业驱动政策等 ， 在实现数字化创新的过程中 ， 了解新兴风险并进行防范 ， 增加数字化技术的公信力 。
在随后的分享中 ， 安永大中华区业务创新与管理转型咨询服务总监胡鑫指出目前企业对于数字化的概念、定义和理解在各个执行层面可能是不统一的 ， 每个企业的发展成熟度也不尽相同 。 围绕企业能力现状的制定有针对性、可衡量的数字化战略是企业取得前进的基础 。
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安永将数字化定义为“对现有（或新）业务模式、产品、服务或体验的持续更新 ， 这是由整个企业的数据和技术实现的 。 ”
数字化既给企业发展带来了机遇 ， 也带来了挑战 。 数字化转型影响企业全局 ， 涉及企业运行的各个层面 。 这个过程不仅仅涉及到实现技术应用的本身 ， 也将会是一个持续投入的过程 。 作为企业管理者 ， 应该：
1. 拥抱未来变革的不确定性 ， 将组织发展的能力和技术应用相匹配；
2. 理解技术本身 ， 应该了解技术能够带来的价值 ， 是为企业战略及内在驱动力服务的；
3. 将客户体验上升到产品设计的角度 ， 在数字化转型的每个阶段进行充分考虑；
4. 横纵向梳理业务机会和风险 ， 考虑数字化转型未来迭代路线图；
5. 将业务流程和架构向柔性化方向发展 。
企业在数字化转型的过程中 ， 不仅需要避免“新瓶装老酒”的形式主义 ， 也需要企业在组织内部持续储备具备有胆量的“数字化领导力”的人才 ， 而不仅仅是“一把手工程” 。
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接下来 ， 来自安永业务创新与管理转型业务条线的项目实施团队的代表分别分享了医疗、工业制造业及零售电商业的行业趋势洞察及数字化在各自行业客户中的应用 。
医药行业： 不管是从全球药品市场份额还是从未来增长来看 ， 中国都是跨国药企不容忽视、需要关注和聚焦的市场 。 而医药行业法规的密集出台 ， 使药企面临的“以价换量”的竞争态势加剧 ， 同时也加快了医药行业的格局重塑 。
除了加速以人力推广为主的扩面下沉 ， 覆盖原来三四五线及乡县的空白市场 ， 国内和跨国药企也在开拓零售药店渠道、数字化营销、与互联网公司合作、与商业保险公司合作的创新支付等方面进行发力 。 几乎所有的药企都在探索从“以产品为中心”向“以患者为中心”的商业模式和运营模式的转型 。
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汽车行业： 随着GDP增速的放缓和刺激性政策的退出中国汽车进入到了存量时代 ， 但从汽车产品本身的维度上 ， 国务院办公厅在印发的《新能源汽车产业发展规划2021-2035》中明确提出“汽车三化” ， 即“智能化”、“电动化”和“网联化” 。
这为车企提供数字化转型思考的契机：引入生态合作伙伴 ， 提升数字化能力人才的储备 ， 经销商赋能为切入点 ， 例如将销售漏斗管理方法和线索数据收集、导入 ， 质量监控流程导入 ， 作为销售终端数字化的举措 ， 通过数字资产进行赋能 。 同时考虑实现内部管控的流程自动化 ， 消除人工带来的不确定性 。 业务链条向客户端延升 ， 了解客户需求 ， 重新设计和定位自己的产品 。
同时 ， 任何数字化项目都是有成本的 ， 所以应该基于“客户体验” ， 提升项目回报率 。 数字化的各种模式和每一个可能性都可以通过工具做探索 。 如果能通过数字化形成客户触点的优化和客户共鸣 ， 每个企业家都应该去尝试和做好数字化转型的准备 。
消费品和零售行业： Direct to Customer（“D2C”）模式对消费品制造商的重要性日益上升 ， 但是消费者行为的转变、渠道和竞争对手复杂性的增加抑制了消费品公司的增长 ， 并导致了重新审视D2C的紧迫性 。
但D2C模式在利润率表现、渠道冲突和能力建设方面面临着若干战略挑战：
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安永研究显示 ， 五个关键成功因素可以影响一个获胜的D2C策略 ， 同时 ， 安永数字化团队根据行业客户实践总结了企业D2C转型框架 ， 旨在通过激活和持续评估来支持消费品公司从战略到计划制定的需求 。
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最后 ， 在嘉宾讨论环节中 ， 来自不同行业的参与者与安永团队就数字化转型进行了启发式的讨论（摘录部分讨论内容）：
医药行业数字化转型经验 问：（来自医药行业）医药企业在数字化转型时 ， 考虑到自身能力 ， 和开发模式 ， 应该注意些什么？
安永主讲人：医疗器械企业的数字化转型与其他企业更多地关注渠道不同 ， 其自身的转型会聚焦研发 ， 往产业链条的前端看 。 另外一个关注点是组织的敏捷性 ， 目的是更快了解患者、医生、销售人员的痛点 ， 从而有针对性、快速地反应以优化流程、优化产品等 。 医药企业推进数字化转型项目遇到的挑战有：医药企业的数字化项目追求敏捷 ， 以期将中国公司打造成创新中心；但是销售人员、市场人员（数字提供者）零散在每个城市 ， 且每天工作繁忙 ， 因此在数字化创新方面的积极性可能不高 。 因此我们认为数字化转型项目在推进过程中 ， 企业可以使用一些数字化的工具更好地触达前线员工 ， 同时在过程中进行创新文化的宣导和互动 ， 让员工真正认识、认可数字化创新 ， 从行为上进行改变 。
数字化转型成功关键因素 问：（来自传统制造业）：公司数字化转型的受众教育水平偏低 ， 很难调动受众参与及配合的积极性 ， 数字化转型产品很难应用 ， 如何克服？
安永主讲人：我们一直强调数字化转型的用户体验 。 在转型前期数据积累过程中 ， 员工往往会因为看不到即得的效果 ， 抗拒使用数字化工具 ， 所以创造无缝体验 ， “让用户买单”很重要 。 我们特别强调在设计数字化工具的时候 ， 企业需要考虑到员工的数字化认知和使用习惯 。 结合业务流程本身 ， 设计出真正简单、易用的数字工具 。
企业创新需要配合的组织架构 问：（来自传统制造业）：请问对于数字化创新项目 ， 公司在组织架构上要如何配合？例如 ， 老业务团队和创新业务团队如何架构？
安永主讲人：在架构方面 ， 我们看到企业会有多种选择：
1. 在原有老业务组织体系下建立虚拟团队；
2. 混合模式：从原有业务团队 ， 抽调成员 ， 成立数字化小组；
3. 建立完全独立的数字化创新办公室 。 由于数字化转型初期有很多分散性因素 ， 建议可以设立独立的部门负责数字化转型项目 ， 做好总体规划 ， 包括：所需需求和产品设计、人力资源和时间预算、项目在未来的不确定性和变数等 。
完成初步阶段（设计阶段后）后 ， 可有针对性地引入业务部门相关人员参与 。 业务部门人员可每周抽出半天或1天时间参与数字化转型项目 ， 孵化创新工作 ， 同时也可以加深对数字化的理解 。
安永业务创新与管理转型咨询服务团队将和中国企业决策者一同探寻企业利润持续增长的引擎和实现目标的路径 。 借助安永wavespace创新中心 ， 融入成功企业业务转型和变革的发展路径图和价值能力地图 ， 我们协助客户找到企业在深度变革进程中的差距 ， 进而共同设计出适合企业的变革发展路径图和关键里程 。
注：1、安永（中国）企业咨询有限公司
本文是为提供一般信息的用途所撰写 ， 并非旨在成为可依赖的会计、税务、法律或其他专业意见 。 请向您的顾问获取具体意见 。
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