阿里的“无用”和“有用”(12)_来源：饭统戴老板作者：戴老板

从关明生报到的2001年，到eBay退出中国的2006年，阿里价值观体系的建设可用三句话总结：用培训来传授，用考核来落地，用战斗来深化，连贯而完善。不过虽然这套体系超出同时代其他公司的段位，但仍称不上无懈可击，比如：假如某天阿里的掌舵者试图改变价值观，如何应对？

而随着阿里陆续开拓C2C、支付和软件等新业务领域，“统一步伐”的难题也浮出水面：各新业务之间商业模式差别很大，组织管理差别很大，发展速度差别更大，集团开始形成隐形的气墙和山头。如何不让强势的业务部门成为水泼不进的独立王国，是摆在中外管理者案头的共同难题。

所以马云并没有止步于此，而是思考下一个问题：如何设计一套制度，来保证阿里的航向和价值观的传承。

03．修舵

2007年初，阿里“一拆五”，B2B、淘宝、支付宝、雅虎中国、阿里软件五家公司独立，引发全球瞩目。与此同时，另外一个机构也悄悄地成立了，它就是阿里的“组织部”。

组织部的门槛很高：级别在M5和P10以上。但很显然，这个听起来很耳熟的部门并非一个单纯的高管俱乐部，而是承担着通过凝聚公司骨干实现上通下达，统一调遣集团干部的功能：进入到组织部的高管，就会成为集团的“资产”，晋升、调动和待遇都要服从集团。对此，马云在组织部的内部讲话中给出了清晰的阐述：

阿里的“无用”和“有用”(12)