那些想学习华为文化的企业，为什么大多都失败了？( 七 )_1学习华为

03 第二板斧：

道术合一，文化与制度的一致性

创业的时候“知行合一”是最重要的，但是当企业超过300人或者度过创业期后， “道术合一”也开始重要起来。所谓“道术合一” ，即企业希望员工怎么做，或者提倡怎么做，就要把评价激励制度与之连接到一起，否则无法落地。华为很厉害的一点是，它要求不间断地做文化和制度的一致性审核。

在所有制度建设的过程中，必须要以文化为纲，并在定稿和制度执行过程中，不断地做制度与文化的一致性审核，发现不一致的地方就要进行调整。所有的规则制度既包括业务管理制度（例如战略管理、市场与营销管理、产品与研发管理、供应链管理等），也包括人事管理制度（例如人才选用、培养与激励等）。其中的重中之重就是考核激励制度与核心价值观的一致性。

中国很多企业的文化都特别强调用户至上，但实际考核评价绩效的时候，依然是以短期利润或收入为主导，将客户体验乃至客户安全底线置之不顾。还有，某家企业的企业文化倡导团队协作，但公司制度中全部都是基于个人的绩效考核，既没有把“公司目标—部门目标—个人目标”三者联动起来，更没有设计部门、团队横向之间的协同指标。结果就是口号提倡的是协作精神，评价机制引导的却是个人主义。