“一管就死，一放就乱”， 那是你没有用过谷歌的目标管理利器OKR(13)
OKR还有一点强调反思 。 反思如何做到这个程度 ， 不仅关注负面的表现 ， 也关于正面表现的背后因素 ， 剔除偶然因素 ， 更好制定目标
02
可持续的OKR
OKR只要开始 ， 没有结束日期 ， 不是心血来潮的尝试 ， 而是深入组织文化骨髓的 ， 可持续的经营业务的方式
使得OKR持续需要组织中负责OKR的核心人物和部门 ， 需要真正关心OKR ， 愿意持续投入时间推动OKR的人 ， 称为OKR斗士 。 可以在财务部门 ， HR部门 ， 战略部门或是运营部门 。 组织只是找一个相信OKR ， 愿意支持和推动OKR的高管所在部门挂靠OKR的职能
OKR是否与绩效管理捆绑 ， 以促进OKR的实施？鉴于绩效管理的周期比较长 ， 且员工对绩效管理的感受不好 ， 不建议结合
OKR是否要与某种物质奖励集合？由于OKR相对较新的领域 ， 挂钩的效果不得而知 。 物质激励激发强大的外部动机 ， OKR本身依赖内部动机 ， 外部动机对内部动机的损害是挂钩的最大风险 。 而仅仅依靠内部动机 ， 导致工作动力不足 ， 是另一种风险 ， 二种之间需要权衡 。
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